Стратегическое управление

Рис. 4.1. Продуктовый аспект развития организации

4.2. Продуктовый профиль организации.

Важнейшая задача реального менеджмента и она же составляет ключевой элемент продуктово-маркетинговой стратегии/программы, - это оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды времени (4, 13, 14).

Для решения данной задачи используют различные методы и подходы. Один из таких подходов -  набор формализованных процедур, обобщающих результаты соответствующих маркетинговых исследований.

Второй подход состоит в последовательном заполнении соответствующих анкет-трафаретов.

Использование данных, полученных при первом подходе, во время заполнения трафаретов (т.е. при втором подходе) повышает качество и скорость принимаемых решений.

Таким образом, первый подход дополняет и усиливает второй подход.

В ситуации, когда необходимые формализованные данные отсутствуют, незаменимым, а зачастую единственно возможным решением оказывается именно трафаретный подход.

Применяя при работе над продуктовым профилем конкретной организации предложенные трафареты, рекомендуется использовать максимум конкретных данных, а также иной формализованной и неформализованной информации по продукту, которая должна готовится заранее и представляться соответствующими службами организации.

При проведении аналитической работы по продукту силами коллегиального исполнительного органа организации целесообразно использовать и некоторые другие эффективные методы современного менеджмента. Хорошо зарекомендовали себя коллегиальные целевые (по продукту) SWOT/SNW-анализы.

SWOT-анализ по продукту. Используя пошаговую процедуру трафаретного подхода,  организация может установить свой продуктовый профиль на текущий год и на конкретную стратегическую перспективу.

Завершается процедура утверждением двух перечней:

1)                       полный перечень конкретных продуктов, составляющих продуктовый профиль организации на текущий год.

2)                       Полный перечень конкретных продуктов, составляющий продуктовый профиль организации на стратегическую перспективу.

По поводу указанных перечней разработчики  продуктового профиля организации всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня на его полноту и реалистичность в целом. Оценка на реалистичность обязательно должна включать анализ практической реализуемости данного продуктового профиля в соответствующие конкретные периоды времени.

Системная оценка на полноту и реалистичность может быть последним аналитическим этапом в процессе принятия решения  по утверждению продуктового профиля организации на текущий год или на стратегическую перспективу. Такую оценку по определенной процедуре полезно проводить на заседаниях уполномоченного коллегиального исполнительного органа организации (например, правление). После всесторонней системной оценки принимается официальное решение по утверждению соответствующего продуктового профиля.

Подобная проблема возникает при разработке полноценного бизнес-плана организации на текущий год, который должен быть нацелен на системное обеспечение реализации утвержденного текущего продуктового профиля, а также при разработке в рамках стратегии комплекса конкретных указаний, утвержденного на конкретную стратегическую перспективу.

При решении этой проблемы, как показала практика, очень полезным и достаточно эффективным средством является так называемый целевой SWOT-анализ, т.е. SWOT-анализ по продуктовому профилю организации.

Исследование жизненного цикла продукта. При проведении анализа продуктового профиля организации, особенно по его наиболее важным конкретным позициям, рекомендуется учитывать данные по так называемому жизненному циклу рынка продукта. Общепризнанная модель такого цикла представлена на рис. 4.2

Рис. 4.2. Модель типичного жизненного цикла рынка продукта.

В некоторых ситуациях надо обязательно проводить анализ конкретного этапа жизненного цикла рынка по конкретным продуктам, входящим в продуктовый профиль организации.

Нельзя пропустить период, когда конкретный продукт из стадии «Зрелость» независимо от каких-либо усилий или рыночных действий данной организации переходит в стадию «Упадок». На рис. 4.2 такой период в жизни продукта находится между точками d и e, а траектория прибыли от продукта – между точками D и E.

Очевидно, что при любых положительных результатов целевого SWOT-анализа по продукту организации, в случае получения достоверных данных о том, что в анализируемый конкретный период времени, данный продукт попадает в стадию перехода от зрелости к упадку, предварительно положительное решение по данному продукту требует тщательного пересмотра и последующей качественной корректировки.

Возможно и противоположная ситуация: по результатом предварительного анализа, включая данные различных SWOT-анализов по продукту, конкретный продукт не попадает в тот или иной продуктовый профиль (текущего года или на стратегическую перспективу), а исследование его жизненного цикла убедительно показывают, что он находится в лучшей стадии своего рыночного роста и в рассматриваемый период принесет максимальную прибыль. Понятно, что в таком случае необходимо качественная корректировка соответствующих решений по продуктовому профилю организации.

При разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений – по каждой номенклатурной позиции продуктового профиля организации (по продукту в целом) – надо обаятельно учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

В связи с отмеченным выводом в порядке предостережения следует отметить, что при практическом освоении техник анализа, основанных на модели жизненного цикла продукта, надо проводить анализ не усредненных (типичных) траекторий абстрактно на рис. 4.2, а только достоверных траекторий жизни конкретного товара на конкретном рынке (1, 4, 10, 14).

        На практике проведение маркетинговых исследований, получение необходимых исходных данных и построение реальных графиков достоверных траекторий – это отдельная и зачастую весьма должная проблема.

В идеале при разработке и принятии стратегических и программно-тактических решений по каждой номенклатурной позиции продукта организации необходима учитывать оценку пройденного пути и прогноз будущей динамики жизненного цикла рынка соответствующего конкретного продукта.

SNW-анализ по продукту является своего рода развитием SWOT-анализа. В нем к анализу/оценке сильных и слабых (SW) сторон/позиций анализируемого объекта добавляется  анализ/оценка его нейтральных (N) сторон /позиций.

Целевой SNW-анализ по продукту может быть как коллегиальным, так и индивидуальным.

Индивидуальный SNW-анализ по продукту обычно проводят специалисты, давно занятые в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/программы.

4.3. Использование базовых конкурентных стратегий.

       При разработке и реализации продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации надо четко определять базовые конкурентные стратегии (БКС).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации – желательно. А в идеале конкурентную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы (2, 10, 14, 15).

В ситуации с БКС различают два вида конкурентных преимуществ: это лидерство по издержкам и дифференциацию.

Рыночные сферы для БКС бывают тоже только двух видов: первый – все рыночные ниши, на которых реализуется данный продукт, или глобальный рынок; второй – фокусирование, т.е. концентрация на тех или иных специализированных сегментах рынка без стремления охватить весь рынок.

В результате соединения каждого из двух видов конкурентных преимуществ с каждым из двух видов рыночной сферы получаем четыре БКС.

БКС – базовые конкурентные стратегии:

CL – Cost Leadership strategy - стратегия лидерства по издержкам.

D – Differentiation strategy – стратегия дифференциации.

FCL – Focus Cost Leadership strategy – стратегия фокусированного дифференциации.

FD – Focus Differentiation strategy – стратегия фокусированной дифференциации.

При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна.

Выбор БКС можно произвести, выполнив следующие этапы:

1.                       Фиксация продуктового профиля.

2.                       Выбор БКС по каждой позиции продуктового профиля.

3.                       Принятие решений по реализации выбранных стратегий.

Главные и основные конкуренты. Относительно конкретного продукта его конкуренты-продукты, а также соответствующие конкуренты-организации (компании) делятся на главных и основных.

Совокупность основных товаров-конкурентов в основном определяет данный конкретный рынок. Главными среди основных товаров по отношению к данному продукту на конкретном рынке являются те, которые претендуют на роль лидеров.

Для выявления конкурентов по продуктам и по компаниям  важно разобраться с понятием частного и интегрального конкурентного преимущества.

Конкурентные преимущества продукта могут быть:

частными, или отдельными, т.е. превосходить продукт-конкурент по какому-то одному или нескольким конкретным свойствам/параметрам;

общими, или интегральными, т.е. представлять собой определенную комплексную (интегральную) оценку по всем основным параметрам, характеризующим данный продукт и продукт-конкурент как сопоставимые системы.

Анализ конкурентов по продукту можно осуществить путем реализации следующих этапов:

1.                       Установление полного перечня главных и основных конкурентов.

2.                       Определение исчерпывающего перечня чистых конкурентных преимуществ (отставаний).

3.                       Сведение по чистым конкурентным преимуществам (отставанием) в единый формат.

Полная «картинка» продукта организации, которая составлена из перечней качественных частных конкурентных преимуществ/отставаний в разрезе первичных элементов анализа, - это очень важная информационная база для следующих этапов разработки продуктово-маркетинговой  стратегии/программы организации и для принятия ключевых решений по данной стратегии.

БКС по конкретным продуктам. Когда нам известна общая картина  по продукту организации, куда вошли данные по всем основным и главным конкурентам и перечень показателей частных и общих конкурентных преимуществ, то можно приступать к выбору базовых конкурентных стратегий.