Стратегическое управление

1) факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации;

2) факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организа- ции;

3) факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Составление указанных перечней, мониторинг соответствующей информации, системный анализ всех факторов и тенденций разработка на основе анализа проектов адекватных стратегических решений и, наконец, превращение самих решений в конкретные позиции «живой стратегии организации» - все это содержится в определенной системе профессиональной деятельности. Одно из рабочих наименований – подсистема стратегического анализа дальней внешней среды организации.

В разных организациях возможны различные варианты построения указанной подсистемы. Лучший вариант – это когда мониторинг и первичный анализ конкретных позиций правильно распределены между соответствующими специализированными службами организации. Это значит, что финансовые позиции внешней среды анализирует финансовая служба, маркетинговые – отдел маркетинга, технологические новинки – технологии и т.д.

Но при этом общий свод всех частных позиций стратегического анализа дальней внешней среды должно делать какое-то одно специализированное подразделение, например отдел стратегического развития организации.

Самые доступные источники информации – это центральные и региональные средства массовой информации. В качестве дополнительных источников могут выступать базы данных государственных и частных организаций.

Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды:  подсистема стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему стратегического контролинга организации.

Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации – это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда -  это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации (4, 10, 13, 18).

В основном именно в качестве ресурса выступает определенная часть так называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:

1 – рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

2 – рынок капитала (финансовый ресурс);

3 – рынок технологий (технологический ресурс);

4 – рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации);

5 – рынок всех других факторов бизнеса организации (системный ресурс факторов бизнеса).

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом – это приоритетная цель подсистемы стратегического анализа и всего стратегического управления организации.

Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды организации должен быть одним из центральных объектов ее специализированного стратегического исследования. А эффективные системные решения по их использованию – это предмет особых специализированных стратегий.

Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда – предмет стратегии управления персоналом организации. Ресурс кооперации – предмет производственной стратегии. Эффективное использование возможностей рынка капитала – одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс – предмет технологической стратегии и т.д..

Потребители. Важнейший сегмент  ближней внешней среды организации составляет потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого менеджера является очевидным, что и тактический и стратегический анализ покупателя – это важнейшая задача управления организацией.

Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации являются ее конкуренты.

Важность стратегического анализа главных и основных конкурентов организации очевидна. Стратегический анализ конкурентов – это специальный объект продуктово-маркетинговой стратегии организации. А на обеспечении конкурентоспособности нацелены все специализированные стратегии организации.

Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной конкретной организации.

3.2. Анализ внутренней среды организации.

Современная организация – это часто сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации.

Из такого определения логически следует необходимость и значимость анализа внутренней среды организации для выхода на ее эффективную конкурентоспособную стратегию.

Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть  системным и много факторным (4, 18).

При стратегическом анализе вся внутренняя среда к организации и ее отдельные подсистемы и компоненты рассматриваются как стратегический ресурс развития организации. Поэтому тождественными понятиями и синонимами термина «стратегический анализ внутренней среды организации» выступают термины «стратегический анализ внутренних ресурсов организации» и «стратегический анализ ресурсов  организации».

Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т.д. Причем конкретный вид разбиения организации на соответствующие с последующим стратегическим анализом и органичным синтезом, который завершается выработкой стратегии, - это внутреннее дело организации.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Наиболее известное внутреннее разделение – это выделение в организации структурных подразделений (департаменты, отделы, сектора и т.д.) в рамках традиционных функциональных подсистем (служба планирования, финансовая служба, служба маркетинга, служба по работе с персоналом и т.д.) (12).

Важно отметить, что и при стратегическом анализе, и при разработке, и при реализации, как отдельных специальных стратегий, так и стратегии в целом не следует чрезмерно увлекаться и фетишизировать не только функциональное, но и любое другое разделение организации на ее подсистемы.

В стратегическом анализе внутренней среды как этапе или элементе стратегического управления организации решающее значение имеет именно полнота и правильное стратегическое видение организации в целом.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

         1) отдельных бизнесов организации;

         2) функциональных подсистем организации;

         3) основных структурных подразделений организации;

         4) всех бизнес-процессов организации.

Такой структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки общей стратегии организации и соответственно итоговая структура ее корпоративной стратегии.

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части  SW, т.е. с позиции сильных и слабых сторон организации.

Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны – т.е. плохой внутренний ресурс – устранить.

Следовательно, выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы ее силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества именно данной организации. И, наоборот,  выявленные слабости, т.е. первичную основу конкурентного недостатка, - «устранить, либо, как минимум, нейтрализовать».

SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S – Strength – сильная позиция (сторона), W – Weakness - слабая позиция (сторона).

Таким образом, при SNW-подходе или стратегическом SNW-анализе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется особая нейтральная, т.е. N-позиция.

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

В результате получаем: во-первых, при SNW-подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе; во-вторых, при SNW-анализе четко фиксируется ситуационное среднерыночное состояние, т.е. своеобразная нулевая точка конкуренции.

Поэтому для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем – кроме одной – ключевым позициям или факторам находится в состоянии N (нейтральная) и только по одному фактору – в состоянии S (сильная).

Следовательно, SNW-подход – это значимое развитие SW/SWOT-подход.

3.3 Сценарное планирование.

Сценарное планирование – это один из наиболее эффективных инструментов стратегического управления, которое особенно интенсивно развивается в последние годы.

Исторически сценарии возникли примерно 30 лет назад в качестве альтернативы одновариантных прогнозов будущего развития конкретных компаний.

Одновариантные прогнозы, как правило, довольно жестко задавали единственную траекторию будущего развития организации. На практике, особенно в условиях турбулентно-изменчивой внешней среды, они очень часто оказывались ошибочными.

Поэтому при сценарном подходе для конкретной организации стали разрабатывать несколько примерно одинаковых правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития ее внешней среды. Причем особенностью таких прогнозных сценариев было то, что они являлись инструментами корпоративной стратегии, и, следовательно, в них делался специальный акцент как раз на те позиции, которые являлись значимыми для менеджеров организации при принятии именно стратегических решений.

Указанная особенность (принадлежность к стратегии) существенна и для современного сценарного планирования. Но при этом заметно более развитыми стали конкретные техники разработки сценариев, а также намного повысились требования к качеству их ключевых позиций, которые являются важной базой для разработки и/или выбор соответствующих стратегий.

Для высококачественного сценарного планирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического управления в целом, очень важной является общая стратегическая культура коммерческой организации.

Особую роль в становлении высокой стратегической культуры организации может сыграть система так называемых «стратегических бесед». Один из результативных способов построения системы стратегических бесед – это проведение в организации серии бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и/или развития метода сценарного планирования.

Сценарный метод был разработан для того, чтобы в коммерческой организации сформировать некоторое общее понимание стратегических целей организации, которое позволит ее персоналу, согласовано действовать для достижения главных стратегических целей организации. В современной организации наиболее стратегически успешными менеджерами являются именно те, кто видит свою фундаментальную работу не только в том, чтобы принимать правильные управленческие решения, а в том, как сформировать правильное стратегическое представление и адекватное общее понимание перспективы развития организации. Одним из эффективных средств достижения этого стали стратегические беседы.

Форма проведения стратегических бесед, конечно, во многом определяется конкретной ситуацией, присущей каждой конкретной организации. Но при этом общей конечной целью бесед вполне могут быть качественные сценарии бизнес-развития на ту или иную конкретную стратегическую перспективу.

Стратегические беседы должны быть целевыми, свободными и творческими. Но они должны быть хорошо организованными и высокоэффектными.

Для достижения высокой эффективности стратегических бесед организациям необходимо учиться: правильно формировать соответствующие группы персонала, уметь фокусировать беседы и вести результативные обсуждения.

Наряду с целью отдельных – получением сценариев развития организаций на заданную стратегическую перспективу, важнейшая цель всей системы стратегических бесед – это создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения.

Таким образом, стратегические беседы представляют собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию. Причем возможная узкая специализация стратегических бесед – это обучение сценарному планированию, а широкая – стратегическому управлению в целом.

В качестве отправной точки построения системы стратегических бесед можно использовать методические рекомендации по созданию эффективного процесса сценарного планирования, в которых выделены и последовательно реализуются (в методическом отношении) следующие шаги:

1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов.

2. Установление ключевых факторов ближней внешней среды.