Стратегическое управление

В системе, построенной по принципу «купить», вместо процесса фор­ми­рования необходимого персонала практикуется процесс его заказа и поиска.

3. Система вознаграждения как стратегический выбор

В компенсационной системе ориентированной на положение воз­награждение определяются природой выполняемой работы как таковой. Работы могут быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, ка­кое место они занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соот­ветствующую величину вознаграждения.

В компенсационной системе, нацеленной организации, в которых на индивидуальный результат и эффективную деятельность большое вни­ма­ние системы вознагражде­ния построены на очень дифференцированной или даже персонифициро­ванной оценке деятельности.

4. Развитие менеджмента как стратегический выбор

Степень приверженности организации к развитию своего менедж­мента определяется выбором между двумя факторами:

«неформальные (интенсивные)» или «формальные (экстен­сив­ные) программы развития менеджмента»; «создание необходимого про­фес­сионального уровня» или «его определение и приобретение».

Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важ­ней­шую задачу в области управления трудовыми ресурсами, прибегают к не­формальным, т.е. интенсивным и четко формализованным, программам его развития. Причем в качестве стратегической цели ставится: создание и по­стоянное поддержание на должном уровне умений и знаний менедже­ров, требующихся им для эффективного осуществления своей работы.

В организациях, которые стремятся приобретать менеджеров, как правило, практикуют либо хотя и регулярные, но формальные (экстенсивные), либо вообще спорадические программы развития менеджмента. Причем и в том, и в другом случае такие программы в основном используются для опре­деления именно тех навыков, обладатели которых могут быть привле­чены со стороны, т.е. с рынка труда.

Стратегические выборы по всем указанным 4 видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стра­тегия управления персоналом может потерять внутреннюю целос­тность.

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласо­вываться со всеми другими специализированными стратеги­ями организа­ции.

Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредст­венно связана с персоналом как главным ресурсом орга­низации, стратегия использования и развития потенциала персона­ла должна быть и наиболее ор­ганичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом.

В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях относительно развитого стратегического менеджмента, может разрабатываться и реа­лизовываться так называемая «программа действий».

Программа должна базироваться на информации, собранной на ста­дии диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным основным видам решений.

Упрощенный вариант такой  программы представлен  в  виде табл. 6.2.

Таблица 6.2.

Персонал:

стратегическая программа широкого действия

(первичный формат)

______________________________________________________________

(наименование организации)

на период t-летней стратегии организа­ции

Из табл. 6.2. видно, что предложенные в ней подпрограммы нацелены на устранение недостатков, выявленных на стадии диаг­ностики.

Следует также обратить внимание на большое количество воз­можных действий, нацеленных на развитие посредством обучения для каждого типа решений.

Стратегическая программа широкого действия, представленная в фор­мате табл. 6.2., хотя и с определенной долей условности, но все же может рассматриваться и в качестве первичного формата стратегии использования и развития потенциала персонала органи­зации.

6.3. Финансовая стратегия

Финансовая стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для до­стижения стратегического конкурентного преимуще­ства.

Значение финансовой стратегии, т.е. стратегичес­кого аспекта финансового фактора деятельности организации, пред­ставляется очевидным. И особенно это очевидно именно в россий­ских условиях, кото­рые по критериям нор­мального финансового состояния  можно оценивать только как длительно и устойчиво кризисные (3, 18).

Но даже в таких условиях бизнес су­ществует и как-то развивается. Сле­дователь­но, и он в целом, и его финансовая составляющая в частности под­чиняются соответствующим общим  законам  и закономернос­тям.

Вместе с тем следует отметить, что финан­совый фактор — это важнейший критический фактор любого бизнеса, при­чем как в его тактическом, так и в стратеги­ческом аспекте. Это можно счи­тать первой характерной особенно­стью финансовой стратегии.

Вторая особенность финансовой стратегии: финансовый изме­ритель — единый измеритель всех ключевых моментов любого бизнеса; финансовый аспект присущ каждой специализированной стратегии и для всех них явля­ется существенным; финансовые аспекты всех специализированных страте­гий и стратегии в целом — это внутренние моменты финансовой стратегии.

Таким образом, финансовая стратегия в указанном смысле является уни­версальной стратегией, и, кроме того, через финансо­вую стратегию происхо­дит особое — посредством финансов — ин­тегрирование всех специализиро­ванных стратегий и всех отдельных стратегических позиций в единую, цело­стную и органическую стра­тегию организации.

Характерная особенность финансовой стратегии заключается также в том, что деятельность по ее разработке и контролю за реализацией и в тео­рии, и на практике является одной из наиболее централизованных.

При правильно поставленном процессе разра­ботки корпоративной стра­тегии, так же как и в случае с производ­ственной стратегией, система целей финансовой стратегии должна логически следовать из мини-стратегии орга­низации. Из установ­ленных основных стратегических целей первого уровня система финансовых целей должна «вырастать» как особая финансовая ветвь общего дерева стратегических целей организации.

В случае построения дерева стратегических целей организации методика формирования финансовой ветви дерева, т.е. системы целей финансовой стратегии, может быть следующей.

Этап 1. Определение базового формата. Устанавливается общее дерево стратегических целей организации, например из 4 уровней (уровень 0 -уро­вень миссии организации).

Этап 2. Установление интегральной финансовой цели. На уровне 1 общего дерева стратегических целей задается только одна интегральная или общая финансовая цель организации.

Этап 3. Определение основных целей финансовой стратегии. На уровне 2 задаются цели, которые полностью соответствуют основным стратегическим целям установленного формата финансовой стратегии.

Этап 4. Задание стратегических указаний по финансам. На уровне 3 задаются конкретные стратегические указания по финансам, которые полно­стью соответствуют указаниям установленного формата финансовой стратегии.

Таблица 6.3.

Финансовая стратегия

(первичный формат)

___________________________________________

(наименование организации)

на t-летний период стратегии орга­низации

В составе наиболее часто разрабатываемых стратегических позиций (графа 2) присутствуют следующие виды основных стратегических решений:

1. Показатели корпоративной стратегии

Сводные финансовые показатели по всем основным позициям корпоратив­ной стратегии (особенно по всем ее ключевым позициям) в финансовой стратегии, должны быть представлены обязательно.

2.  Решения по оптимизации корпоративных финансов

Во-первых, по данной позиции всегда надо помнить, что речь идет именно о стратегических решениях, так как на практике по этой позиции зачастую рас­сматриваются тактические финансовые вопросы.

Во-вторых, предложенная конкретная структура данной позиции явля­ется исключительно примерной. И поэтому на практике для разных органи­заций данная позиция может и даже должна быть существенно разной.

3. Финансово-инвестиционная стратегия

Прежде всего по данной позиции необходимо помнить, что в рамках фи­нансовой стратегии рассматривается только финансовый аспект инвес­тици­онной стратегии организации.

Кроме того, сама инвестиционная стратегия организации, особенно в своем полном объеме, — это отдельный достаточно сложный объект управ­ления; а каждое конкретное стратегическое решение по инвестициям, как правило, требует серьезного специального анализа и обоснования.

4. Лизинг

В рамках финансовой стратегии рассматривается только финансовый ас­пект лизинговой деятельности организации.

5. Решения по операциям с собственными ценными бумагами

Данная позиция касается только стратегических решений по разме­ще­нию акций организации, а также по другим операциям с ее ценными бума­гами.

6. Решения по финансовым рынкам

Стратегические решения, связанные с выбором организацией конк­рет­ных финансовых рынков, на которых она предполагает работать в за­данной перспективе. При этом разделение, например, на отечественные и зарубеж­ные рынки, может быть обусловлено только различиями в режимах их пра­вового регулирования.

7. Стратегические альянсы

К данной позиции относятся только принципиальные финансовые реше­ния по различным стратегическим альянсам, исключая тактику и тех­нику осуществления таких решений.

8. Решения по венчурному капиталу

Имеются в виду именно стратегические решения — без излишней кон­кретизации по моделям, механизмам и т.д.

9. Поглощения и слияния

Рассматриваются сами такие решения и их цена в соответствующих финансовых показателях.