Стратегическое управление

Особое предметное содержание производ­ственной стратегии раскрывается пяти основных позициях.

1. Основные стратегические   решения   по производству,   которые   надо  принять  на заданную стратегическую перспективу.

2. Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных  стратегических решений по производству.

3. Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний.

4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий  и мероприятий.

5. Системное сведение меро­приятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий.

В качестве основных позиций, по которым рекомендуется осуществлять работу по формированию производственной стратегии, могут быть использованы следующие:

1. Производственные мощности

Решения по развитию производственных мощностей являются классиче­скими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей.

Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от мно­гих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географи­ческому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объ­ему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д.

2. Вертикальная интеграция

Принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. Не вдаваясь подробно в их изложение, тем не менее, необходимо подчеркнуть 2 следующих момента.

• Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной ин­теграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка.

• Всегда следует помнить, что реально эффективность любой произ­водствен­ной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координа­ции и качеством соответствующего менеджмента.

3. Технологические процессы

При обо­сновании и принятии стратегических решений, связанных с технологией, необхо­димо учитывать множество разных факторов, а также создать ситуацию, когда мнение специалис­тов-тех­нологов не является безусловно доминирующим. При принятии стратегиче­ских решений по использованию новых технологий позиции, например, мар­кетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией тех­нологов.

4.  Масштаб производства традиционных продуктов

При принятии стратегических решений по масштабам производства тради­ционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки буду­щего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам.

5.  Масштаб производства новых продуктов

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специ­ального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт сле­дует сна­чала в небольших объемах апробировать на рынке.

6. Использование производственного персонала

Для любого современного производства, функционирующего в нор­маль­ных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стра­тегической перспективе значение данного фактора будет только воз­растать.

7. Управление качеством производства

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество — это не только важнейшая характеристика потре­би­тельских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому лю­бое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение.

8. Производственная инфраструктура

Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструк­туры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии.

9. Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по коопера­ции

Значение данной позиции представляется достаточно очевидным. Осо­бенность этой позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

10. Управление производством

Стратегические решения по данной позиции касаются развития про­из­водственного менеджмента как особой подсистемы общей системы уп­равле­ния организации.

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, ре­шения по данной позиции должны развивать именно управляющую си­стему, т е. субъект управления.

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объ­екту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию.

Цели и стратегические указания произво­дственной стратегии, с одной стороны, должны соответство­вать общим тре­бованиям, которые предъявляются к стратегическим целям и стратегическим указаниям. С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскрывать пред­метную специфику именно производственной стратегии.

Границу любой стратегии составляет адекватная система стратегических указаний.

Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 следую­щие пози­ции.

1.     Система стратегических указаний  и  адекватных конкретных дейст­вий производственной стратегии должна разрабатываться не только в разрезе  всех ее  конкретных основных позиции (например,   10  позиций   в формате  табл. 6.1.),  но  и  на  все конкретные годы заданного стратегического пе­риода.

2.    На текущий период в рамках действующей системы оператив­ного менеджмента и  в общем бизнес-плане организации по каждому стратегиче­скому указанию производственной стратегии  на соответствующий  тактиче­ский  период (например,  на 2005 г.) должна разрабатываться адекватная ло­кальная система конкретных действий и мероприятий. На конкретный пе­риод тактического управления  (например,  на 2005г.) конкретные действия   по  производственной  стратегии   и  соответствующие пози­ции бизнес-плана организации должны полностью совпадать.

На следующий  тактический   период (например,   на  2006 г.) конкретные действия по производственной стратегии как раз­дел бизнес-плана соответст­вующего пе­риода (2006 г.) должны разрабатывать­ся согласно стратегиче­ским указаниям именно на этот период (2006 г.).

При этом стратегические указания на все будущие тактические пе­риоды вполне могут быть сформулированы и утверждены на момент утвер­ждения корпоративной стратегии в целом (8,  19).

Так, если производственная стратегия в составе корпоративном страте­гии организации в 2005г. была утверждена на 5-летний период (т.е. на 2005 – 2009 гг.), то система конкретных указаний производственной стратегии должна быть расписана по каждому году с 2005 по 2009 г.   включительно.

Ограниченность производственной стратегии может быть проиллюстрирована следующими положениями:

Во-первых, в рамках общей системы стратегического контролинга орга­низации мониторинг производственной стратегии и ее гибкие изменения должны осуществляться согласно особой произ­водственной логике. Согласно такой логике, например, стратегические указания, которые существенно де­терминируют производствен­ный раздел бизнес-плана, в зависимости от спе­цифики производ­ства конкретного продукта могут уточняться и несколько раз в год, и один раз в 5 лет.

Во-вторых,   производственная  стратегия  как органическая  состав­ляющая  корпоративной  стратегии должна  адекватно   взаимо­действовать со всеми другими составляющими. При этом у каждого такого взаимодействия тоже может быть своя особая логика и своя специфика, проявляемая в каж­дой конкретной позиции.

В заключении необходимо учесть методические особенности формирования производственной стратегии.

1. Конкретный  формат и  конкретное  содержание  производ­ственной стратегии прежде всего предопределяются данной конкретной бизнес-ситуа­цией.

Поэтому формат, представленный в табл. 6.1., надо обязательно адапти­ровать к конкретной ситуации.

2. Предлагаемый формат производственной стратегии (табл. 6.1.) назван первичным не случайно. С этого формата рекомендуется начинать работу над производ­ственной стратегией, а затем, на втором и последующих шагах практического освоения как производствен­ной стратегии, так и стратегического управления в целом, основ­ное значение будут иметь более общие и глубокие стратегиче­ские представления и соответствующие ментальные модели. Для более уг­лубленного изучения производственной стратегии предлагаются следующие источники: Библ. 8,   16—20.

6.2. Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии органи­зации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных дейст­вий по реализации концепции использования и развития потенциала персо­нала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

В  качестве синонимов данного термина  могут ис­пользоваться термины: «стратегия человеческого фактора» «стратегия управ­ления человеческими ресур­сами», «стратегия использования и разви­тия  (формирования)  потенциала  персонала».

Стратегия ис­пользования и развития   потенциала  персонала  наряду с продуктово-маркетинговой стратегией является ключевой функциональ­ной стратегией организации.          

Одна из особенностей современной белорусской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления персоналом, или так назы­ваемая «стратегия человеческого фактора», все больше ста­новится первич­ной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор.

Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных бизнес-си­туаций начать любые сколь-нибудь значимые стратегические изменения можно только посредством человеческого фактора.

Стратегия управления человеческими ресур­сами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Менталь­ной основой создания такой стратегии является адекватное понимание сле­дующих основных видов решений, которые принимаются организацией в об­ласти стратегии управления персоналом.

      Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации.

      Оценка положения человека в организации.

      Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.

      Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице.

Особое значение приобретает понимание содержания отмеченных решений с точки зрения их наполнения конкретным методическим смыслом, имеющим четкую стратегическую ориентацию. Для этого рассмотрим каждое из четырех видов решений.

1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент стратегии.

Крайние полюсы всех допустимых стратегий управления персоналом можно обозначить следующими словами-терминами: «создать» или «купить».

Стратегия, которая реализует принцип «создать», позволяет формиро­вать персонал организации, исходя из возможностей действующего в ней про­цесса привлечения, продвижения, расстановки и развития кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.

Стратегия, реализующая принцип «купить», предполагает привлечение трудовых ресурсов именно такого качества, какое требуется на каждом ие­рархическом уровне организации.

На практике организации могут использовать любую стратегию, лежа­щую между данными двумя полюсами.

Конкретные решения по эффективному сочетанию в стратегии управ­ле­ния человеческими ресурсами принципов «создать» и «купить» для каж­дой конкретной организации определяются спецификой ее бизнес-ситуа­ции. При этом к соответствующим ключевым особенностям относятся: специфика данного бизнеса, особенность конкретной конкурентной ситу­ации и специ­фика выбранной корпоративной стратегии в целом.

2. Оценка персонала как элемент стратегии

В системе оценки, которая ориентирована на результат, считается важ­ным только то, чтобы кандидат на должность соответствовал заранее уста­новленному набору показателей соответствующей деятельности. При этом условия и факторы, улучшающие или ухудшающие его деятельность, реаль­ного значения не имеют.

Система оценки, ориентированная на процесс, старается проникнуть именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью процесса дос­тижения желаемых результатов.

В системе, построенной по принципу «создать», определение потреб­но­стей в обучении персонала является обязательным, и таким образом необхо­димые навыки и знания в уже существующей в организации рабочей силы развиваются.