Автор: Пользователь скрыл имя, 01 Мая 2012 в 00:50, контрольная работа
Стратегическое управление - это органическая система, состоящая из определенных элементов и процессов, и, одновременно, комплекс различных видов управленческой деятельности. Поэтому изучение стратегического управления должно одновременно охватывать теоретические, творческие и методические аспекты, постоянно иллюстрируемые примерами из удачного опыта реальной управленческой практики. Исходя из этого, перед содержанием курса лекций по стратегическому управлению были поставлены следующие учебные задачи:
Для этого необходимо реализовать следующие этапы:
1. Установление конкретных точек БКС по каждому продукту для каждого конкретного рынка его реализации.
2. Системный сравнительный анализ по всем основным и главным конкурентам.
3. Выбор БКС по каждому продукту.
После выбора БКС по конкретным продуктам следует сведение частных решений в общую продуктово-маркетинговую стратегию организации. При сведении общей стратегии по продукту производятся окончательные системные согласование и уточнения.
4.4. Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии.
После выбора конкретных БКС всему продукту организации возможны только две принципиальные ситуации (1, 2, 4, 18). Первая ситуация – когда такой выбор организация делает впервые. В данной ситуации проводить дополнительный анализ сделанного выбора не надо, а следует сразу переходить к завершающему этапу разработки продуктово-маркетинговой стратегии, т.е. к ее окончательному оформлению, согласованию и официальному утверждению.
Вторая ситуация – выбор конкретных БКС по продукту производится не в первый раз. Тогда до перехода к завершающей фазе разработки необходимо совершить ключевое управленческое действие – произвести изменения. Это серьезное и ответственное аналитическое действие, и оно должно отвечать двум основным критериям.
Во-первых, должно быть четко определено и зафиксировано именно существо каждого конкретного изменения по выбору конкретных БКС на данном этапе относительно предыдущего.
Во-вторых, все конкретные изменения по выбору БКС на новую стратегическую перспективу должны быть правильно и четко сформулированы с точки зрения их максимальной технологичности для соответствующих управленческих решений.
Изменения, удовлетворяющие обоим критериям, позволяют принять адекватные конкретные управленческие решения по каждой конкретной точке выбора БКС на заданную стратегическую перспективу.
После разработке всех конкретных позиций, которые указаны выше, полученные данные и конкретные результаты сводятся в базу данных продуктово-маркетинговой стратегии/программы так называемого «вторичного уровня».
Один из возможных вариантов конкретного формата продуктово-маркетинговой стратегии/программы вторичного уровня, но только в виде основных позиций представлен в табл. 4.3
Нахождение точных, высококачественных и высокотехнологичных (с управленческой точки зрения) ответов на все вопросы может оказаться вполне хорошим завершением разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы.
Таким образом, в завершающей фазе развития стратегии по продукту все ответы на вопросы, которые задаются форматом в табл. 4.3, а также все данные и частные конечные результаты, полученные на предыдущих этапах, дорабатываются во взаимосвязанные и взаимосогласованные (т.е. окончательные конкретные) позиции продуктово-маркетинговой стратегии организации (6, 14, 18).
На данном этапе возникает естественный вопрос о переходе или границе между продуктово-маркетинговой стратегии и продуктово-маркетинговой программой. Граница, которая отделяет стратегию от оперативного менеджмента, - это так называемые «стратегические указания».
Поэтому в конечном виде вся совокупность конкретных позиций продуктово-маркетинговой стратегии должна представлять собой систему соответствующих стратегических указаний.
По каждой конкретной строке табл.4.3 должно быть разработано не менее одного стратегического указания – для стратегии и не менее одного оперативного управленческого решения – для программы.
Таблица 4.3
Продуктово-маркетинговая стратегия/программа (основные позиции)
| Наименование позиции
| Ключевой вопрос
| Вид решения (деятельности)
|
1 | 2 | 3 | 4 |
1.
| Продукт
| ||
1.1 | Конкурентные преимущества
| ||
1.1.1 | Определение (качественное, количественное) частных конкурентных преимуществ / конкурентных отставаний по каждой номенклатурной позиции | Чем лучше? | Стратегический анализ |
1.1.2 | Качественное определение интегрального конкурентного преимущества / конкурентного отставания по каждой номенклатурной позиции | Чем лучше в целом и насколько? | Стратегическое решение |
1.2 | Номенклатура | ||
1.2.1 | Полный перечень продуктов Приоритета №1 | Что? | Стратегическое решение |
1.2.2
|
Полный перечень продуктов Приоритета №2 |
Что?
|
Стратегическое решение |
1.2.3
|
Полный перечень продуктов Приоритета №3 |
Что?
|
Стратегическое решение |
1. 3
| Ассортимент
| ||
1.3.1
| SNW-анализ по каждой номенклатурной позиции
| Что конкретно?
| Стратегический анализ
|
1.3.2
| Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как стратегическое решение)
| Что конкретно?
| Стратегическое решение
|
1.3.3
| Оптимизация ассортимента по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение) | Что конкретно?
| Программно-тактическое решение |
1.4 | Объем | ||
1.4.1 | Оптимизация (расширение, сокращение, сохранение) объема по каждой номенклатурной (ассортиментной) позиции ( как стратегическое решение)
| Что конкретно, сколько?
| Стратегическое решение
|
1.4.2 | Оптимизация объема по каждой номенклатурной позиции (как программно-тактическое решение)
| Что конкретно, сколько?
| Программно-тактическое решение
|
1.5 | Производство как вся технологическая цепочка создание и реализация конкретного продукта | ||
1.5.1 | Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как оптимизация масштабов соответствующего производства – расширение, сокращение, сохранение)
| Что конкретно, сколько, как?
| Стратегическое решение, программно-тактическое решение |
1.5.2 | Оптимизация каждой номенклатурной позиции (как качественное развитие производства): . расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, технологически близких к уже выпускаемым . расширение или сокращение номенклатуры за счет новых продуктов, получаемых посредством дополнительной обработке выпускаемых видов продукта; . расширение или сокращение номенклатуры за счет производства новых продуктов, т.е. не связанных с производством уже освоенных продуктов и т.д. | Что конкретно, сколько, как?
| Стратегическое решение, программно-тактическое решение |
2
| Рынок (маркетинг) | ||
2.1
| Сегментация рынка сбыта | ||
2.1.1
| Выбор типовой структуры рынка сбыта (моносегментный), доминантно-сегментный, полисегментный по каждой номенклатурной позиции | Что конкретно и где? | Стратегическое решение |
2.1.2
| Оптимизация сегментов рынка сбыта по каждой номенклатурной позиции | Что конкретно, где конкретно, сколько? | Стратегическое решение, программно-тактическое решение |
2.2
| Продвижение продукта |
|
|
2.2.1
| Концентрация усилий на работе с потребителями в разрезе конкретных продукта по конкретным сегментам рынка | Что конкретно, где конкретно, сколько и как? | Стратегическое решение, программно-тактическое решение |
2.2.2 | Концентрация усилий на рекламе продукта в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка | Что конкретно, где конкретно, сколько и как? | Стратегическое решение, программно-тактическое решение |
2.2.3 | Концентрация усилий на отношениях с конкурентами в разрезе конкретных продуктов по конкретным сегментам рынка | Что конкретно, где конкретно, сколько и как? | Стратегическое решение, программно-тактическое решение |
2.3 | Ценообразование |
|
|
2.3.1 | Выбор по каждой номенклатурной позиции в каждом сегменте рынка одной из 4 базовых конкурентной стратегией (БКС) (CL –лидерство по издержкам, D – дифференциация, FCL – фокусирование на подсегменте на основе лидерства по издержкам, FD - фокусирование на подсегменте на основе дифференциации) | Что конкретно, где конкретно, каким образом и почем? | Стратегическое решение |
2.3.2 | Оптимизация цен по каждой номенклатурной позиции в каждом подсегменте рынка сбыта | Что конкретно, где конкретно, каким образом и почем? | Стратегическое решение, программно-тактическое решение |
2.4 | Сбыт и техники продаж | ||
2.4.1 | Выбор структуры сбыта (оптовая, розничная продажа по договорам; оптовая, розничная продажа через собственные организации и т.д.) по каждой номенклатурной позиции в разрезе каждого сегмента / подсегмента рынка | Что конкретно, где конкретно и как? | Стратегическое решение |
2.4.2 | Оптимизация продаж по каждому элементу системы сбыта в разрезе каждой номенклатурной позиции по каждому сегменту / подсегмента рынка | Что конкретно, где конкретно, сколько, почем и как конкретно? | Стратегическое решение, программно-тактическое решение |
Разработанные продуктово-маркетинговую стратегию и соответствующую программу необходимо окончательно согласовать со всеми подразделениями организации. Делается это по определенной процедуре (как правило, такую процедуру разрабатывает отдел стратегического развития организации). Затем стратегия и программа официально утверждается в соответствии с установленным в организации порядком.
4
5. Разработка системы стратегий отдельных бизнесов организации.
5.1. Бизнес-стратегия в системе стратегий организации.
Важнейшим направлением развития современной организации является ее становление как системы, которая эффективно сочетает в себе два главных элемента: подсистему из небольшого количества относительно обособленных бизнесов и подсистему из нескольких агрегированных видов обеспечивающей деятельности.
Одно из основных различий двух указанных главных элементов заключается в способе их финансирования. Конкретный бизнес в структуре предпринимательской организации должен финансироваться из своего собственного дохода и в основном развиваться в меру роста этого дохода.
Агрегированный вид деятельности обычно финансируют из так называемого «централизованного внутреннего бюджета» предпринимательской организации. При этом у централизованного бюджета предполагается два основных источника его пополнения: отчисления от доходов конкретных бизнесов и заемные средства (в основном – это привлеченные кредиты).
По каждому отдельному бизнеса и агрегированному виду деятельности, как правило, разрабатывается своя специализированная стратегия.
Каждая такая стратегия в идеале должна представлять собой относительно обособленный, но ограниченный системный элемент, а вся их совокупность – составлять общую целостную систему, которая так и называется, например, «Стратегия организации на 2005 – 2009 годы».
Таким образом, получаем следующий упрощенный алгоритм создания предпринимательской стратегии организации.
1. По каждому конкретному бизнесу организации разрабатывается отдельная бизнес-стратегия. Совокупность всех бизнес-стратегий составляет основной «стратегический бизнес-блок», или ведущую подсистему корпоративной стратегии организации.
2. По каждому крупному специализированному виду деятельности, который в структуре организации тоже является относительно обособленным, разрабатывается своя стратегия. Совокупность стратегий видов обеспечивающей деятельности составляет вспомогательный стратегический блок, или обеспечивающую подсистему корпоративной стратегии.
3. Системное соединение ведущей и обеспечивающей подсистем, и выработка на их целостной стратегии.
Из представленного алгоритма видно, что его исходной предпосылкой выступает общая структура организации, состоящая из блока отдельных бизнесов и блока специализированных видов деятельности, которые обеспечивают всю совокупность бизнесов организации.
Бизнес-стратегия конкретного бизнеса – это основная и важнейшая подсистема стратегии организации.
В ситуации, когда организация осуществляет только один конкретный бизнес, бизнес-стратегия и общая стратегия совпадают. В ситуации, когда организация одновременно реализует несколько бизнесов, хорошая, т.е. эффективная, стратегия – это система эффективных бизнес-стратегий.
При всем разнообразии конкретных бизнес-ситуаций и конкретных бизнес-стратегий теории стратегического управления удалось свести их к конкретному ограниченному числу типовых вариантов, использование которых в практике менеджмента оказалось достаточно эффективным.
Для таких стратегий характерно то, что они по существу обеспечивают реализацию только одного явно доминирующего стратегического указания. Как правило, такое указание присутствует в самом названии типовой стратегии.
Кроме того, типичность стратегий задается также тем, что для каждой из них существует свой определенный набор ситуаций или условий, при которых данная стратегия оказывается наиболее эффективной. Также существуют перечни достаточно типичных бизнес-ситуаций и адекватные им перечни типовых эффективных стратегий (4 – 6, 18) (табл. 5.1.)
В качестве основы для понимания возможных вариантов использования стратегий в зависимости от их целевого назначения можно рассмотреть содержание табл. 5.1 “Типовые стратегии”.
В свою очередь для каждой из 13 типовых бизнес-стратегий (четырнадцатая – это типовая стратегия организации) можно зафиксировать и свой особенный перечень типовых бизнес-ситуаций, в которых данная стратегия, как правило, оказывается достаточно эффективной (табл. 5.2).
Таблица 5.1 Типовые стратегии
№ п/п | Название | Целевое назначение (ключевое стратегическое указание) |
1 | 2 | 3 |
1 | Прямая интеграция | Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью |
2 | Обратная интеграция | Стремление получить поставщиков сырья в собственность или под полный контроль |
3 | Горизонтальная интеграция | Стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль |
4 | Захват рынка | Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках |
5 | Развитие рынка | Выведение своего продукта на рынок в новых географических районах |
6 | Развитие продукта | Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта |
7 | Концентрическая диверсификация | Создание новых производств, совпадающих с профилем организации |
8 | Конгломеративная диверсификация | Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации |
9 | Горизонтальная диверсификация | Освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей |
10 | Совместное предприятие | Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом |
11 | Сокращение | Реконструкция с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации |
12 | Отторжение | Продажа отделения или части организации |
1 | 2 | 3 |
13 | Ликвидация | Продажа всех активов организации |
14 | Комбинация | Организация одновременно осуществляет не менее 2 разных типовых бизнес-стратегий |
Таблица 5.2
Типовые бизнес-ситуации
№ п/п | Стратегия | Ситуация | |
1 | 2 | 3 | |
1 | Прямая интегра-ция | Когда возможности сбыта ограничены в смысле создания для организации стратегических преимуществ в конкурентной борьбе | |
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта | |||
Когда стабильность производства особенно ценна (это связано с тем, что через собственную систему сбыта легче предсказывать потребность рынка) | |||
2 | Обратная интегра-ция | Когда поставщики организации дороги, несговорчивы или слабы | |
Когда организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта | |||
Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов | |||
3 | Горизон-тальная интегра-ция | Когда организация может стать монополистом в определенном регионе | |
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества | |||
Когда конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает организация | |||
4 | Захват рынка | Когда существующие рынки не насыщены продуктом организации | |
Когда норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти | |||
Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества | |||
1 | 2 | 3 | |
5 | Развитие рынка | Когда появляются новые недорогие надежные каналы сбыта | |
Когда организация очень преуспевает в своем бизнесе | |||
Когда существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки | |||
6 | Развитие продукта | Когда организация конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями | |
Когда основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по сравнимой цене | |||
Когда организация отличается своими исследовательскими и проектными возможностями | |||
7 | Концент-рическая диверсии-фикация | Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам | |
Когда традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу | |||
Когда организация располагает сильной управленческой командой | |||
8 | Конгломе-ративная диверси-фикация | Когда в базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли | |
Когда существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены | |||
9 | Горизон-тальная диверси-фикация | Когда добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных | |
Когда организация конкурирует в высококонкурентном и/или неразвивающемся бизнесе | |||
Когда традиционные каналы сбыта могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов | |||
10 | Совмест-ное предприя-тие | Когда две или более компании, специализирующиеся в разных бизнесах, объединяются, чтобы дополнить друг друга | |
Когда существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии | |||
11 | Сокраще-ние | Когда организация является одним из слабых конкурентов в отрасли | |
Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким, средним уровнем исполнительской дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров | |||
Когда организация до данного росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации | |||
1 | 2 | 3 | |
12 | Отторже-ние | Когда стратегия сокращения не дала желаемого эффекта | |
Когда какое-то подразделение является ответственным за общее снижение эффективности организации в целом | |||
Когда какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией | |||
13 | Ликвида-ция | Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привели к желаемому результату | |
Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов | |||