Стратегическое управление

3. Определение ключевых факторов дальней внешней среды.

4. Ранжирование факторов по важности и степени неопределенности.

5. Выявление логики каждого сценария.

6. «Ошибка» сценариев.

7. Формулирование выводов.

8. Определение характерных индикаторов.

Сценарное планирование как элемент системы стратегического управления и этап стратегического анализа вполне определенным образом интегрирует результаты предшествующих этапов стратегического анализа, и в первую очередь данные анализа внешней и внутренне среды организации.

Различные сценарии как продукт сценарного планирования – это лишь определенным методическим образом полученная и представленная информация, которая используется при принятии основных стратегических решений.

Сценарии необходимы для разработки и принятия так называемой «министратегии» организации, которая состоит из ее миссии, основных целей и стратегических приоритетов. Достаточно подробно министратегия организации изложена в следующим подразделе.

Министратегия и сценарии обязательно используются при разработке всех специализированных стратегий организации (производственной, маркетинговой, финансовой и т.д.), а также общей, т.е. корпоративной стратегии.

Стратегическая значимость, или собственно «стратегичность» сценариев, в первую очередь определяется степенью их соответствия требованиям отдельных ключевых стратегических вопросов и общему требованию построения эффективной корпоративной стратегии организации на соответствующий период.

Конечная эффективность сценарного планирования как инструмента стратегического управления организации существенным образом зависит от качества отдельных информационных позиций, а также от общего качества полученных сценариев. А конкретное содержание отдельных позиций и общее качество каждого сценария, в свою очередь,  складывается из качества конкретных аналитических результатов, которые достигаются на каждом отдельном этапе сценарного планирования (например, из качества результатов по каждому из 8 этапов представленной методики).

На конкретное содержание и качество сценариев – как конечный результат процесса сценарного планирования – существенно влияет качество самой методики, в соответствии с которой этот процесс осуществляется.

3.4.Формирование миссии, целей и целевых стратегических приоритетов.

Мини-стратегия организации состоит из трех элементов: миссии, целей и стратегических приоритетов.

С помощью мини-стратегии выстраивается простейший так называемый «управленческий мост» от стратегии организации к ее тактической деятельности. В данном контексте слово «мост» ключевое и представляет собой английскую аббревиатуру – MOST. M – mission – миссия,  O – objectives – цели, S – strategy as strategic priorities – стратегические приоритеты, T – tactics – тактика.

Таким образом, и практически, и теоретически переход от стратегического анализа к непосредственной разработке стратегии организации, т.е. к этапу стратегического развития, может начинаться с определения миссии организации.

        Определение миссии должно включать следующие моменты:                        - провозглашение ценностей и убеждений;                                                                       - продукты, которая организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;

- рынок, на котором организация позиционируется;

- способы выхода на свой рынок;

- ключевые технологии, которые будут использоваться;

- стратегические принципы развития и/или финансирования.

В хорошо сформулированной миссии и сотрудники, и клиенты данной организации должны видеть некий ее достаточно привлекательный образ-символ.

При работе с миссией менеджеры должны одновременно удерживать в поле зрения и основные цели организации, и ее стратегические приоритеты, и все другие ключевые моменты корпоративной стратегии.

Кроме того, они обязаны с помощью миссии уметь объяснять и доносить такое видение и сотрудникам своей организации, и тем более ее клиентам, которые являются потенциальными покупателями продукта организации.

Миссия стратегического управления организации – это ее наиболее общая цель. Конкретная формулировка миссии утверждается руководством организации.

Удачная формулировка миссии – это краткое, ясное и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое мотивирует ее сотрудников.

Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации.

В качестве наиболее часто упоминаемых используются следующие стратегические цели:

1. Рост доли рынка

2. Более сильное и более надежное в своей бизнес-отрасли

3. Повышение качества продукта-товара

4. Снижение издержек производства по сравнению с основ6ными конкурентами

5. Расширение и улучшение номенклатуры продукта

6. Повышение репутации организации среди клиентов

7. Улучшение обслуживания клиентов

8. Признание организации лидером в области технологий и/или инноваций

9. Повышение конкурентоспособности на глобальном рынке

10. Полное удовлетворение запросов клиентов

Критерии приоритетности. Для постановки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов организации рекомендуется следующая система приоритетов:

1-й уровень: оптимальная концентрация;

2-й уровень: достаточный минимум;

3-й уровень: остаточный принцип (в том числе полное прекращение отдельных программ и проектов).

При этом для своей внутренней работы конкретная организация может принять и любую другую систему приоритетов.

Целевые приоритеты. В результате аналитического соединения принятой системы приоритетов с установленными стратегическими целями получается система стратегических целевых приоритетов организации.

В принципе установленная система стратегических целевых приоритетов и программа конкретных действий, обеспечивающих их практическое осуществление, для любой организации вполне могут выполнять роль первичной стратегии (8).

Для некоторых видов организации, например для многих представителей российского малого бизнеса, разработка и реализация стратегий именно  в таком формате вообще может оказаться достаточной и вполне эффективной.

На этапе определения миссии, установления целей и целевых приоритетов необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа. В окончательной формулировке миссии, целей и целевых приоритетов организации все ключевые результаты (исследования ее внешней и внутренней среды, а также данные разработанных сценариев развития) должны быть соответствующим образом синтезированы и отражены.

При этом одним из критериев, который говорит о профессионализме и качестве конкретной стратегической разработке, должна быть инвариантность миссии и системы приоритетов относительно всех спланированных для организации сценариев ее будущего.

Тема 4. Продуктово-маркетинговая стратегия.

4.1. Понятие продуктово-маркетинговой стратегии.

Продуктивно-маркетинговая стратегия – это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Эта стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха организации (3, 4, 14).

Продукт – это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т.е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия – основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии.

Продуктово-маркетинговая программа – это долгосрочная программа конкретных действий, реализующих продуктово-маркетинговую стратегию.

Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг сегодня – это не функция, а способ делать бизнес.

Первый шаг в разработке продуктово-маркетинговой стратегии/ программы – официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту.

«Классификатор по продукту-1» - это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

«Классификатор по продукту-2» - официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту-1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом.

Весь персонал организации в любых разговорах по продукту постепенно должен перейти на язык двух указанных классификаторов как единый и понятийно точный язык профессионального общения.

Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии. Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна ответить на следующие ключевые вопросы.

1.                       Что за продукты будут производиться и продаваться?

2.                       Кому будут продаваться продукты?

3.                       Где (в каких регионах и точках)  будут продаваться продукты?

4.                       Как цены на продукты организации конкурируют сейчас, и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

5.                       Как организация устанавливает цены на свои продукты:  является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

6.                       Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках?

Последовательность и основные этапы разработки продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации отражены на рис. 4.1.