Стратегическое управление

Цели и указания финансовой страте­гии должны удовлетворять общим требованиям, которые предъяв­ляются к стратегическим целям и стратегиче­ским указаниям.

Кроме того, эти стратегические цели и указания обязаны адек­ватным об­разом раскрывать предметную специфику именно фи­нансовой стратегии ор­ганизации.

В данном контексте, не вдаваясь в более подробное описание возмож­ных для финансовой стратегии конкретных действий, необ­ходимо отметить следующие 2 позиции.

1.     Система стратегических указаний  и  адекватных  конкретных дей­ствий финансовой стратегии должна быть разработана не только в разрезе всех конкретных основных позиций страте­гии, но и на все конкретные годы заданного стратегического периода.

2.      На каждый текущий тактический период в общем бизнес-пла­не ор­ганизации в разделе финансовый план по каждому стра­тегическому указа­нию финансовой стратегии должна разраба­тываться и утверждаться адекват­ная локальная система конк­ретных действий организации (3, 12, 13, 19).

При этом с самого начала конкретные стратегические указания финансо­вой стратегии уже могут быть сформулированными и ут­вержденными по всем годам заданного стратегического периода. Что, впрочем, совсем не ис­ключает возможность их уточнения на каждый текущий тактический период.

В рамках финансовой стратегии на конкретно  заданную перспективу возможна разработка одного прогнозного стратегического ба­ланса или их системы.

Стратегические балансы должны составляться по существенно более ук­рупненным, т.е. агрегированным, позициям по сравнению с обычными (от­четными) годовыми балансами организации.

Конкретные решения по агрегированию стратегических балан­сов — это ситуационные решения, которые каждая конкретная организация должна принимать самостоя­тельно. При этом в очередной раз настоя­тельно рекомен­дуется творческое соблюде­ние принципа разумной достаточности (принципа «бритвы Оккама»).

Расходная часть стратегического баланса обязательно должна соответст­вовать структуре основных позиций применяемого формата финансовой стратегии.

Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкретизации.

Традиционно — посредством стратегических балансов — реша­ют задачу оптимизации именно доходной части, т.е. структуры поступлений финансо­вых средств на развитие организации в дан­ном стратегическом периоде по основным укрупненным источни­кам.

Финансовая стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках трех основных направле­ний:

1) полноценный финансовый сервис всех профильных бизнесов, создающих и реализующих продукт орга­низации;

2) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средствах организации;

3) относительно самостоятельные финансовые бизнесы, осу­ществляе­мые системой дочерних и/или аффилированных фирм организации.

Для  большинства  белорусских  коммерческих организации — особенно для промышленных предприятий — более-менее знако­мым и освоенным является только первое направление, а второе и третье для мно­гих организаций не только практически, но и тео­ретически новое.

Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке, коммерческая организация должна одновременно эффективно рабо­тать по всем трем указанным направлениям.

На практике это означает одновременное существование орга­низации как бы в двух относительно независимых мирах, или бизнес-пространствах: в своем особенном производственно-операционном и финансовом. В каждом из этих миров современная организация может и должна жить относительно самостоятельной жизнью.

Реальное непосредственное пересечение указанных пространств проис­ходит только в рамках первого направления. Но при этом решение различ­ных проблем первого направления зачастую (в зна­чительной мере или даже полностью) обеспечивается успешной деятельностью по второму и треть­ему направлениям.

6.4. Многообразие стратегий организации

Организация может разрабатывать столько отдельных функци­ональных стратегий, сколько считает нужным. Каких-то жестких общих правил или ог­раничений на этот счет не существует. Можно определить только рекомендации общие по их разработке.

Во-первых, разработка функционального аспекта корпоратив­ной страте­гии существенным образом «завязана» на конкретную бизнес-ситуацию; а эффективность, как правило, достигается толь­ко в результате некоторого практического опыта работы с различ­ными функциональными стратегиями.

Во-вторых, в данном случае очень полезно следовать так называемому принципу «бритвы Оккама» — принципу разумной до­статочности для стра­тегии  (7, 8).

В литературе по стратегическому менеджменту, помимо отме­ченных функциональных стратегий, довольно часто также встреча­ются: технологиче­ская стратегия; инвестиционная стратегия; стра­тегия в области НИОКР или стратегия исследований и разработок (R&D); информационная стратегия, стратегия развития собственно менеджмента или управления организацией и т.д.

При этом простой анализ показывает, что общее многообразие функцио­нальных стратегий задается огромным многообразием кон­кретного функ­ционального различия деятельности в различных организациях (4,   7,  8).

Корпоративная стратегия как сложная система может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых под­сис­тем.  

Можно выделить, три логики таких построений как в проектно-аналитическом, так и в деятельностно-прак­тическом аспекте.

Из всех стратегий основных подсистем организации выделяет­ся одна ключевая стратегия (продуктово-маркетинговая), посред­ством которой зада­ется и существенным образом детерминируется весь процесс разработки дру­гих частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии в целом.

Такую логику построения стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим произ­водным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии как систе­мы в целом (6, 12,  18).

На современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стра­тегии — это создание эффективной системы эффективных стра­тегий отдель­ных бизнесов организации. Данное системное построе­ние можно назвать «Модель двойной эффективности, или Модель 2Э» (эффективность страте­гии каждого бизнеса и эффективность их си­стемы).

Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии — логика системы стратегий отдельных бизнесов.

В рассматриваемой теме дается представление о стратегии как комплексе страте­гий основ­ных функциональных направлений деятельности органи­зации. Другими сло­вами, третья логика стратегии организации — логика построения системы функциональных стратегий.

В связи с вышеизложенным надо отметить, что существуют и другие ло­гики или принципы как исходного разбиения (анализа), так и последующего воссоединения (синте­за) стратегии организации.

Так, параллельно с указанными весьма успешно развивается так назы­ваемый «ресурсный подход» к стратегии организации. (24)

Популярной и, по мнению многих специалистов, очень про­дуктивной и перспективной является концепция, которая предлагает создавать корпора­тивную стратегию прежде всего на основе стратегий основных элементов так называемой «ключевой бизнес-компетенции» организации.

С учетом указанных позиций применительно к разработке стратегии и стратегическому управлению в целом необходимо подчеркнуть следующее:

•     по критерию конечной эффективности излишне абсолютизи­рован­ный или традиционный функциональный подход имеет свои внутренние су­щественные ограничения;

•      поэтому для победы в современной конкурентной борьбе в той или иной стратегической перспективе традиционный функци­онально-стратегиче­ский подход целесообразно дополнять раз­ными другими методологическими подходами и соответствую­щими методами построения эффективных страте­гий.

В таком контексте полифоничность в разработке стратегии становится не только реально возможной, но главное — весьма полезной и результатив­ной.

Поэтому такой выбор: обязательно должен быть основан на очень серьезном анализе именно конкретной ситуации; и его рекомендуется делать в соответствии с так называемым принципом «бритвы Оккама», т.е. принципом разумной достаточности.

Суть принципа применительно к организации в ее данной конкретной ситуации заключается в том, что выбор адекватного подхода инструмента­рия по разработке стратегии, с одной стороны должен обеспечивать доста­точную эффективность стратегии; а с другой стороны, по своей сложности, затратам и прочим факторам он обязан быть относительно простым и эконо­мичным.

Таким образом, своеобразная стратегическая оптимальность — это умение сочетать разумную достаточность по эффективности, стратегии с относитель­ным минимумом по усилиям и в целом по совокупным затратам на ее созда­ние.

Между корпоративной стратегией и ее оперативно-тактическим воплощением должен существовать эффективный органичный переход.

Корпоративная стра­тегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проект­ную целостность; а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру практиче­ски; и т.д. (12)

Тема 7. Реализация стратегии.

7.1. Содержание и основные этапы реализации стратегии.

Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. обычную рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Отсюда на практике возникают соответствующие ошибочные действия. Причина ошибок в том, что, на самом деле, традиционный процесс выполнения долгосрочного плана существенным образом отличается от про­цесса реализации стратегии.

Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Во-вторых, другой особенностью этапа реализации стратегии является то, что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана — это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых решении, заданных в достаточно четких и строгих границах (2,4,18,19).

Другими словами: «вот тебе план и приступай к его исполнению, думай только о том, как его точно выполнить; а само содержание плана – это не твоя забота». Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.

Как только приступают к реализации официально принятой стратегии, через обратную связь системы стратегического управления начинает поступать информация о результатах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии и вся система стратегического анализа в целом.

Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации, которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено принципиальным различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.

Можно выделить два принципиальных условия, которые необходимо выполнить для успешной реализации стратегии.

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на руках стратегию организации в виде системы четких стратегических указаний и осуществлять такие указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений. Менеджмент организации в ходе всего процесса осуществления стратегии обязан обеспечить данному процессу полноценное поступление всех необходимых ресурсов. Топ -менеджерам  необходимо сопровождать процесс реализации стратегии; такое сопровождение обязательно должно включать: мониторинг реального осуществления стратегии посредством контроля всех организационных целей и адекватные гибкие решения, направленные на практическое достижение таких целей.

2. Все основные моменты стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть доведены до сведения персонала организации.

Но особо важно: предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации, так как мотивированность персонала организации на осуществление стратегии – это необходимое условие ее успешной реализации. Тема «Реализация стратегии» характеризует процесс осуществления стратегии в узком смысле, т.е. только как определенный этап общего цикла данной конкретной стратегии.