Стратегическое управление

Модель GE/McKinsey, как и любая другая модель, относительно бесконечно разнообразной «живой» бизнес-практики имеет ряд существенных ограничений. Например, к таковым относятся следующие три ограничения.

1.      В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на рассматриваемый стратегический период. Но на практике в течение стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.

2.      Процесс стратегического выбора по модели – это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. Но на самом деле современные организации, особенно крупные корпорации-лидеры, не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют в его создании своими решительными предпринимательскими действиями: предлагают рынку новые продукты, осуществляют рекламу и системный маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т.д.

3.      Модель GE/McKinsey структурирует бизнес-портфель анализируемой организации по 9 конкретным позициям своей матрицы. Но при этом модель не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель и как (опять же системно) перестраивать данную сложившуюся структуру бизнесов в условиях всегда ограниченных ресурсов организации.

Модель ADL-LC. Модель ADL-LC (ADL – аббревиатура названия известной консалтинговой фирмы Arthur D. Little, а LC – сокращение от Life Cycle – жизненный цикл), или матрица ADL, – это многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций (6, 18, 22).

В определенном смысле модель ADL-LC развивает концептуальный подход, который уже представлен моделью GE/McKinsey и моделью BCG.

Проведенный анализ как практической, так и теоретической работы с представленными типовыми моделями стратегического менеджмента применительно к современным условиям приводит к следующим выводам.

1.           Применять подобные модели можно и нужно, но при условии их глубокой адаптации.

2.           Хороший стратегический результат, как правило, можно получить только в случае адекватной уникальной адаптации той или иной типовой модели к данной конкретной ситуации, т.е. конкретная бизнес-ситуация практически всегда требует именно уникальной модификации конкретной модели.

3.           Положительный эффект от типовых моделей можно достичь в результате достаточно долгой, напряженной и творческой работы команды высококвалифицированных профессионалов, в которую обязательно должны входить как серьезные специалисты по стратегическому управлению, так и настоящие знатоки именно данного конкретного бизнеса. Когда такой команды нет, то даже при очень большом желании от использования типовых моделей следует отказаться; а соответствующие проблемы попытаться решить другими более простыми элементами.

5.3. Стратегия системы бизнесов.

В условиях одной организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. На каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии. И при этом всегда надо помнить, что любой бизнес, который реализуется в организации, является лишь относительно обособленным видом в системе ее общей бизнес-деятельности.

На практике стратегического управления обеспечение полноценной системности корпоративной стратегии представляет реальную и достаточно сложную проблему. Поэтому все прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации в обязательном порядке должен наступать так называемый «этап системной доработки» (1, 2, 4—6, 18).

На данном этапе сначала проводятся окончательные взаимные согласования всех отдельных бизнес-стратегий. И, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии (именно как системы бизнес-стратегий), по стратегиям отдельных бизнесов устанавливаются соответствующие приоритеты. Затем в соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными стратегическими приоритетами производится  распределение ресурсов организации.

Разработка и развитие стратегии как системы стратегий отдельных бизнесов организации в теории стратегического управления является относительно новым и весьма новаторским направлением.

При этом следует понимать и помнить, что, во-первых, у любой даже самой мощной и успешной организации всегда существуют ресурсные ограничения (как по количеству, так и по качеству). А во-вторых, собственная логика развития каждого отдельного бизнеса, как особенного и частного, регулярно будет входить в противоречие с логикой развития организации, как общего и целого.

Следовательно, возникает особая системная задача – стратегически оптимальное ресурсное обеспечение всех отдельных бизнес-стратегий в каждый конкретный стратегический период, и она всегда будет актуальной для организации, которая реально практикует более чем один бизнес.

На выходе из этапа системной доработки стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельных бизнес-стратегий относительно обособленных бизнесов.

Термины «синергия» и «синергизм», которые являются синонимами, были введены в научно-практический оборот в конце 60-х классиком стратегического менеджмента Игорем Ансоффом.

Суть синергии – это эффект, который характеризуется условной формулой:  2 + 2 = 5. Другими словами, синергия имеет место тогда, когда эффект совместных действий существенно больше, чем простая сумма эффектов индивидуальных усилий.

Возможно, что между синергией и более известным системным эффектом теоретически существует какая-то значимая разница, но на практике эти понятия тождественны.

Так уж сложилось, что синергизм в последнее время стали связывать с менеджментом, причем особенно популярной синергия стала в связке со стратегией организации.

Истоки общей синергии организации – в эффективности использования всех ее различных ресурсов, а особенность стратегической синергии – в эффекте от использования именно стратегического фактора (1, 7).

Обычно выделяют следующие три базовые возможности или источника достижения синергии (синергетического эффекта).

1.      функциональная возможность – достижение эффекта за счет того, что многие функциональные службы организации используют ее особую профессиональную компетенцию как в тактике всех специализированных видов деятельности организации, так и по всем ее бизнесам.

2.      собственно стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплиментарности всех конкурентных стратегий организации на всех уровнях, т.е. начиная от БКС конкретного товара и заканчивая корпоративной стратегией в качестве системной стратегии системы бизнесов.

3.      управленческая (менеджерская) возможность – достижение эффекта посредством особой системной компетенции менеджмента организации.

Таким образом, специфическая ключевая цель стратегического управления, которая стоит и перед всеми менеджерами, и перед всеми специалистами организации (а не только теми, кто непосредственно занят разработкой стратегий), – это достижение максимальной синергии по стратегическому фактору.

Другими словами, главная цель процесса разработки корпоративной стратегии как системы бизнес-стратегий – это максимальная стратегическая синергия в аспекте «отдельная бизнес-стратегия – система бизнес-стратегий».

Кроме того, задача максимизации стратегической синергии является актуальной и при разработке корпоративной стратегии во всех ее иных аспектах – функциональном, организационно-структурном, ресурсном и т.д.

4

6. Разработка стратегий функциональных подсистем

6.1 Производственная стратегия

Производственная стратегия — это подсистема корпоративной страте­гии, представленная в виде долгосрочной программы конк­ретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматри­вает использование и развитие всех произ­водственных мощностей организа­ции в целях достижения стратеги­ческого конкурентного преимущества.

В настоящей теме в качестве синонимов термина «произ­водственная стратегия» предполагаются термины: «производствен­но-операционная стра­тегия» и «операционная стратегия. Для многих организаций, в час­тности для промышленных компаний, производство того или ино­го продукта, как пра­вило, является наибо­лее сложной и масштабной деятельностью. Поэтому для таких организаций (и осо­бенно для российских промыш­ленных пред­приятий) адекватной структурой деятельно­сти оказывается та, в которой производство является главным компонентом. Например, как  это  показано  на  рис. 6.1.

Рис. 6.1. Структура деятельности организации

Рисунок 6.1 наглядно показывает, что производственная дея­тельность самым тесным образом связана со всеми другими основ­ными видами дея­тельности организации: финансовой деятельностью, маркетингом, деятель­ностью службы персонала и т.д.

Из рис. 6.1 можно увидеть, что производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организа­ции, представляющими элементы ее внутрен­ней деятельности. А кроме того, стратегия развития производства

В качестве основы для понимания содержания производственной стратегии может быть использовано описание ее первичного формата, представленного в табл. 6.1.

Таблица 6.1.

Производственная стратегия

(первичный формат)

_______________________________________________________

(наименование организации)

на период t-летней стратегии организации

В рамках использования предложенного формата может быть использована следующая методика формирования производственной ветви общего дерева стратегических целей организации:

Этап 1. Определение формата общего дерева стратегических целей организации. Можно установить, например, четырехуровневое дерево, где уро­вень 0 — это уровень миссии организации.

Этап 2. Установление об­щей цели по производству. На уровне 1 задается только одна так называемая стратегическая цель по производству.

Этап 3. Определение основных целей производственной стратегии. На уровне 2 задаются цели, которые полностью соответствуют основным стра­тегическим целям установленного формата производственной стратегии (на­пример, формата табл. 3.17)

Этап 4. Задание стратегических указаний по производству. На уровне 3 задаются конкретные стратегические указания по производству, ко­торые полностью соответствуют указаниям установленного формата произ­вод­ственной стратегии.

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соот­ветствии с определенными критериями. Чаще всего в каче­стве них берутся следующие четыре: 1) затраты на производство продукта; 2) качество произ­водства; 3) качество производственных поставок; 4) соответствие производ­ства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

При системной оценке производственных затрат как для стра­тегиче­ских, так и для тактических целей обычно используют пока­затели:  удельные  затраты  живого  труда  и материалов; фондоотдача; оборачиваемость товар­ных запасов; а также интегральный по­казатель — себестоимость производ­ства еди­ницы  продукта.

Качество, как правило, оценивают: по процентному соотношению де­фектов конеч­ного продукта и/или по показателю откло­нений от системного стандарта производ­ства; по проценту брака; по ресурсу гаран­тированного функционирования   продукта (например, периоды времени между поломками или профилактическими ремонтами); по показателям издер­жек на повышение качества и т.д.

Качество производственных поставок обычно оценивают: по процент­ному соотношению поставок, сделанных точно в срок; по различным показа­телям задержек и срывов поставок; по показате­лям финансовых потерь за на­рушение сроков и других условий доставки продукта.

Гибкость производства по спросу на его конечный продукт может оце­ниваться: по широте ассортиментного ряда конкретных продук­тов-товаров; в абсолютных (объемных) и относительных показате­лях обновляемости как ас­сортимента продуктовых групп, так и их внутреннего ассортимента; по ско­рости обновления продукта и т.д.