Стратегическое управление

II.                      Мобилизация ради будущего (стратегия как временная протяженность, как аккумуляция ресурсов и «рычаг успеха»)

III.                   Лидерство в стратегической конкуренции (конкуренция за возможность формировать будущую структуру бизнеса и за будущий успех; конкуренция за лидерство в ключевых отраслях, конкуренция как коалиция, минимизация скорости освоения возможностей новых рынков и минимизация времени на достижение глобального стратегического преимущества).

Согласно новой стратегической парадигме, менеджеры организации для достижения ее будущего бизнес - успеха должны учиться разнообразно и нетрадиционно думать в следующих направлениях:

o понимание-постижение  существа  современной   и   главное   будущей конкурентоспособности  своей   организации;

o осмысление основ эффективности  стратегии организации;

o глубинное понимание природы своей нынешней организации и сущности ее качественного развития как перехода в организацию будущую.

           Для успеха  в современной  и  особенно в будущей  конкуренции  организация должна обладать способностью к правильной  и своевременной трансформации структуры своего бизнеса. Но одни компании обладают способностью превращать трансформацию своего бизнеса в реальное конкурентное преимущество,  а другие —  нет.

       Главное — это именно внутренняя способность к реформированию своего бизнеса как потенциальное конкурентное преимущество организации, т.е. способность как имманентное  свойство  организации,   которое   в   ней   существует  и развивается до получения конкретного бизнес - результата, реально  подтверждающего  ее  конкурентную  состоятельность.

                    В соответствии с новой парадигмой стратегии сущность сильной конкурентной позиции организации заключается в полном понимании ее внутреннего механизма создания конкурентных преимуществ как конкретной компании в конкретной рыночной ситуации.

                   Таким образом, практическое освоение и удержание конкурентной — как тактической, так и стратегической позиции —сводится к познанию и практическому запуску своеобразного внутреннего «человеческого мотора» организации, который может «крутить» постоянный процесс создания конкурентных преимуществ.

                   Все наиболее эффективные перспективные подходы и конкретные инструменты стратегического менеджмента, (стратегическое предвидение, сценарное планирование, стратегическое развитие сущностной компетенции, регенерация и реинжиниринг стратегий и т.д.), как раз и обеспечивают первичную человеческую энергию, профессиональную рациональность и в целом общую внутреннюю способность персонала организации к своевременному созданию ее уникальных конкурентных преимуществ; т.е. преимуществ, которые по конкретному механизму своего создания присущи только данной конкретной организации.

                 Для постижения факторов стратегической конкурентоспособности надо очень хорошо понимать и четко различать конкурентоспособность организации как «объяснения после того» и как ее «сущностную способность до того».             

                 В результате стратегический аспект конкурентоспособности организации, т.е. наиболее глубокое понимание и проблем реинжиниринга ее бизнес-процессов, и проблемы обеспечения ее долгосрочной конкурентоспособности в целом, сводится к нахождению первопричин и ответов на следующие вопросы:

  -  Почему данная организация в своем конкретном бизнесе вообще испытывает трудности? В чем исходная сущностная причина этих трудностей?

  - Что  надо сделать,  что  надо изменить  в самой организации, чтобы в будущем такие трудности не возникали?

                 Проведенные теоретические исследования, а также практический опыт показывают: стартовая точка для осознания сущностной первопричины способности организации воспроизводить свою конкурентоспособность — это  постижение так называемого «генетического кода организации»

В субъективно - управленческом контексте понятие генетического кода организации   прежде всего  свячено  с тем,  как   менеджеры конкретной организации понимают и ощущают ее бизнес, ее оргструктуру и организационную культуру, свои конкретные роли и жизни организации; а также то, как такие ощущения предопределяют поведение менеджеров и специфических обстоятельствах. Следовательно, в данном контексте главное   —   это   как   или   каким   способом менеджеры организации «закодированы генетически» на обеспечение ее стратегической конкурентоспособности.

                  «Закодированы генетически» означает абсолютное понимание исходных причин того, что же заставляет менеджеров думать определенным образом, именно так, а не иначе, почему у них именно такая ментальность.

                   По новой парадигме стратегии первопричина   будущего бизнес - успеха организации заключается не в непосредственных результатах анализа своего рынка (аналогично результатам первичного анализа боевыми командирами поля своей будущей битвы), а в

том, что на самом деле исходно и по существу «сидит» в головах её менеджеров.

                 Другими словами, первопричина, или «корень», успеха заключается именно в самой ментальности менеджеров, т.е. в способе мышления, посредством которого они реально управляют своей организацией.

   Поэтому ключ к успешной конкуренции за будущее, т.е. к обеспечению стратегической конкурентоспособности организации, — это теоретическое осмысление и практическое освоение того, как именно через свою ментальность (исходный момент) и какими конкретными средствами (первые производные моменты) менеджеры конкретной организации - лидера заставляют ее «правильно сражаться» на конкретном рынке в конкретное время.

4

             Тема №9.    Организация стратегического менеджмента.

9.1                Задачи и функции подразделения стратегического развития.

                 При постановке стратегического управления в организации следует убедиться, что реальный первый руководитель в организации действительно хочет и готов полноценно заниматься стратегическим управлением, и затем приступить к созданию отдела стратегического развития.

                 В зависимости от размеров организации и от намерений её руководителей внедрением стратегического управления могут осуществлять следующие структуры

      Дирекция (директор) по стратегическому развитию;

      Департамент (управление) стратегического развития;

      Отдел стратегического развития;

      Сектор (группа)  стратегического развития;

      Советник (помощник) директора по стратегическому развитию.

Перед подразделением стратегического  развития, которое должно функционировать на постоянной профессиональной основе, стоит две главные задачи:

                1) Сведение всех стратегических наработок, произведенных в первую очередь самим отделом, а также другими подразделениями организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установленном порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правление организации, совет директоров общества (в акционерном  обществе).

                2) Становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту, т.е. специализированной циклической деятельности   по  разработке,   реализации   и   развитию стратегии организации, что называется, в рабочем порядке.

                    На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной  стратегии  (особенно  в ситуации  становления  менеджмента новой организации) подразделение, стратегического развития  зачастую  запускает  все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои   собственные   интеллектуальные силы и  предоставленные материальные  возможности.

                   В  условиях уже  сложившейся  системы стратегического управления подразделение стратегического развития выполняет ключевые функции, которые указанны в табл. 9.1. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой  бизнеса  конкретной  организации.

Таблица 9.1

Ключевые функции отдела стратегического развития

                 Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим  или  ведущим  стратегом  организации  в смысле своей профессиональной должностной  специализации,  а также по причине непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.

Главным стратегом организации (не по должности, связанной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегда является первый менеджер организации и/или ее коллективный/индивидуальный собственник.

                 В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному директору.

                 В современной предпринимательской организации подразделение стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в целом.

                  9.2 Формы деятельности по стратегическому развитию организации.

По общему мнению, деятельность по разработке и развитию корпоративной стратегии прежде всего в той части, которой заняты руководители и ключевые специалисты, относится к разряду наиболее сложного  и  квалифицированного  интеллектуального труда,  требующего адекватных условий своей организации и осуществления.

            Опыт организаций успешно поставивших стратегическое управление, свидетельствует о необходимости привлечение значительных сил и средств на протяжение достаточно большого периода времени. Так в корпорации Electronic Data Systems из 55 тысяч сотрудников на 1-м этапе в разработку корпоративной стратегии включили 2,5 тысячи специалистов. Затем на 2-м и последующих этапах под руководством очень известного консультанта Г. Хэймела была создана головная группа из 150 человек, собранных из представительств корпорации по всему миру, которая в течение года занималась исключительно выработкой стратегии.

        В Nokia Group основной круг лиц, участвующих разработке новой стратегии, расширен до 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического развития Nokia К. Джонсон полагает:  «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем   выше  шанс  выйти   на хороший   результат»

                 Аналогичный подход к выработке корпоративной стратегии практикует и множество других компаний, в том числе такие крупные,  как  Marriot Hotels и  Helene Curtis Industries.

    Приведенные примеры, весьма убедительно агитируют за полезность приdлечения для становления, а также для развития стратегического управления соответствующих консультантов.