Стратегическое управление

                 Определение миссии организации, целей и установленных на соответствующий период стратегических приоритетов;

                 Перечень мероприятий, из которых состоит стратегия организации как долгосрочная программа действий;

                 Оценка возможных для организации альтернативных вариантов развития.

2.     Как данная стратегия использует возможности, предоставляемые рынком?

В ответе должна содержаться оценка новых возможностей в двух аспектах: 1) что хочет делать организация по системе творческих приоритетов;

2) что она реально может и должна сделать в данный стратегический период.

  3. Соответствует ли стратегия организации её реальным ресурсным         возможностям?

          Ом должно быть достаточно конкретное описание компромисса между желаемым и возможным в виде системы планируемых к созданию продуктов и соответствующих приоритетов  деятельности в разрезе всех основных ресурсов, которыми реально располагает организация.

4.      Предусматривает ли стратегия достаточную мотивацию и стимулы для персонала организации?

Стратегия должна обеспечивать интересы  не только высшего менеджмента организации, но и интересы менеджеров её среднего и первичного уровней, а также персонала в целом. Менеджеры и специалисты организации должны быть достаточно мотивированы на выполнение именно данной стратегии. Приверженность стратегии – это важнейший  фактор её эффективной реализации. Поэтому ответ на поставленный вопрос должен содержать оценку привлекательности корпоративной стратегии среди персонала организации во всех указанных аспектах.

5.      Является ли выбранная стратегия уникальной?

В стратегии необходимо наглядно представить, в чем данная организация отлична от своих главных и основных конкурентов: в маркетинге, создании нового продукта, производстве, продаже или обслуживании своего продукта. В специфической цепочке стоимости организации надо найти что – то свое, что станет основной именно её конкурентоспособности.

6. Приемлем или нет выбранный по данной корпоративной стратегии уровень риска?

Ответом будет оценка уровня риска по сделанному стратегическому выбору развития организации относительно её ключевых ресурсов: человеческих – по составу и квалификации персонала, в том числе по реальным возможностям менеджмента организации; финансовых – по «живым» деньгам и их заменителям; материальных – по основным фондам.

7. Можно ли на данной стадии реализации стратегии оценить её эффективность?

Данный вопрос является главным на этапе реализации стратегии. Ответом на него должна быть адекватная оценка эффективности деятельности организации по показателям дохода, прибыли, темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках и т.д.

Особенность такой оценки состоит в том, что необходимо выделять в полученных текущих результатах организации вклад именно стратегического фактора, что методически является довольно сложной задачей. Но, несмотря  на все сложности, в системе постоянно действующего стратегического контролинга такие оценки надо делать регулярно.

По сути дела, творческая деятельность по осмыслению указанных критериев, а также методов и способов нахождения соответствующих решений – и есть необходимая рефлексия, нацеленная на создание в организации эффективного стратегического менеджмента.

Организационные формы такой работы могут быть самыми разными: индивидуальные доклады и отчёты, тематические семинары, «мозговые штурмы» и т.д. Главное, чтобы это делалось системно, целенаправленно и профессионально.

По мере накопления опыта практической деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии, она должна усиливаться (содержательно и качественно) в следующих своих аспектах:

     Методика мозаичного построения стратегии, т.е. разработка высококачественных информационных блоков в различных подразделениях организации и высокоэффективная финишная сборка из таких блоков качественной корпоративной стратегии, например, в отделе стратегического развития;

     Уникальность стратегии как системы присущих данной организации конкурентных преимуществ;

     Методика наработки рекомендаций по усилению как отдельных конкурентных преимуществ, так и интегрального конкурентного преимущества в целом по соответствующим продуктам;

     Общая профессиональная деятельность по разработке, утверждению, запуску, контролю реализации и коррекции стратегии организации.

8.2 Стратегический контролинг и его функции

Стратегический контролинг является именно тем звеном (подсистемой), которое в стратегическом менеджменте обеспечивает обратную связь.

Стратегический контролинг – это координация функций стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекция стратегии; осуществление контроля за функционированием всей системы в целом; а также развитие стратегического информационного обеспечения.

      К основным функциям стратегического контролинга относятся:

     Контроль реализации корпоративной стратегии;

     Становление и развитие информационного обеспечения стратегического управления;

     Мониторинг стратегических индикаторов/показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

     Первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

     Первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

     Участие в постановке целей организации;

     Участие в стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

     Координация всех этапов стратегического управления как процесса – и в целом – всех элементов стратегического менеджмента – как органической системы.

Функции стратегического контролинга могут быть распределены в организационной и процессной структурах организации.

        Существует ряд типовых моделей практического распределения основных функций стратегического контролинга для организаций с различными, по критериям стратегического управления, оргструктурами: наличие/отсутствие   отдела; стратегического  развития;   наличие/отсут­ствие правления и/или других коллегиаль­ных  исполнительных  органов   (например, совета директоров, общего собрания акци­онеров) и т.д. (4, 9,12, 20)

На современном этапе на­блюдается своеобразный рост популярности контролинга как но­вой и модной управленческой модели/концепции. Довольно быс­тро нарастает поток самых разных изданий, посвященных контролингу. При этом явно «бросается в глаза» очень широкий разброс в концептуально - теоретических подходах как к общей системе кон­тролинга организации, так и к ее специализированной стратегической подсистеме (4, 19—20).

       Стратегический контролинг наряду с системой стратегического управления одновременно может являться подсистемой общей системы контролинга организации. Для ситуаций, когда общая система включает только стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контролинга представлены в табл. 8.1

Таблица 8.1

Характеристики стратегического и тактического контролинга

Анализ данных, представленных в табл. 8.1 показывает прин­ципиальное  отличие  стратегического  контролинга от тактического или оперативного контролинга.

Тактический контролинг оценивает эффективность отдельных функций  и работ; отслеживает текущую деятельность организации по фактическим значениям  конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или  нормативными значениями.

Стратегический контролинг как целевая  подсистема в первую очередь оценивает ход реализации стратегии; возможность и целе­сообразность дальнейшего   следования   за­данной стратегии; принципиальную дости­жимость посредством данной стратегии ос­новных целей и миссии организации.

В организации с поставленным стратегическим управлением функции стратегического контролинга рас­пределены по различным ее подразделениям.

Основные функции и задачи стратегического контролинга, для выполнения которых требуется постоянная  профессиональная деятельность в так называемом «рабочем порядке», решаются, и осуществляются отделом стратегического развития.

Главным стратегическим контролером в условиях нормального стратегического  менеджмента всегда является первый менеджер организации и/или высший коллегиальный орган управления орга­низации, который представляет интересы ее собственника.

8.3 Трансформация стратегии организации в программу её развития.

    Переход от разработанной и утвержденной стратегии организации к общей  программе   развития   представлен   на   рис. 8.1

          На рис. 8.1 штриховая стрелка, идущая от продуктово-маркетинговой стратегии (обозначена прямоугольником «Продукт»), означает, что данная стратегия как ключевая подсистема общей стратегии орга­низации была разработана первой, и соответ­ственно первой на ее основе должна получать­ся продуктово-маркетинговая часть общей программы развития организации.

         Посредством блоков «Организация (компания)», «Анализ/Системная диагностика», Стратегический анализ/Продуктово-маркетинговая программа» и соответствующих стрелок на рис. 8.1 задается образное представление о механизме развития всех подсистем корпоративной стратегии на основе первичного развития ее продуктово-маркетинговой   подсистемы.

Стрелки между блоками функциональных подсистем общей стратегии («Оргструктура», «Финансы» и т.д.) и соответствующими блоками общей тактической программы организации означают, что содержание данных подсистем как профессиональной деятельности и соответствующего раздела общей стратегии как официального документа определенным образом задают содержание соответствующих подсистем или разделов общей тактической программы.

Особо  важную роль  при переходе от стратегии  к тактической программе   организации   играет  "гак   называемая   «граница   стратегии»   При этом под границей подразумевается   определенная система стратегических указаний.

Особая важность границы обусловлена тем, что содержательное и технологическое качество стратегических указаний, во-первых, существенным образом задает качество перехода от стратегии к тактической   программе развития.

А во-вторых, качество стратегических указаний — это в существенной мере качество самой стратегии и всей системы стратегического управления организации  в целом.

                     Граница стратегии, т.е. то, чем завершается корпоративная стратегия. Стратегия по всей своей внутренней структуре, т.е. в разрезе как основных подсистем (отдельные бизнесы, функциональные направления и т.д.), так и конкретных стратегических позиций должна завершаться соответствующими подсистемами стратегических указаний. Лучше, если стратегические указания задаются в заранее установленном формате.

Стратегическое указание — это элемент стратегии, который как достаточно конкретное, точное и абсолютно управленчески - технологичное указание позволяет осуществлять полноценное бизнес-планирование или принимать эффективные тактические управленческие решения.

              8.4. Перспективы развития стратегического управления.

Стратегия осе в большей степени становится и главным фактором, и ключевым средством обеспечения будущего бизнес - успеха любой компании. Именно это и предопределяет значение стратегии   в жесткой   конкурентной борьбе,  которая   неизбежно  будет усложняться и ужесточаться в будущем. Данная тенденция объективна. Организация может ее либо осознавать, либо — нет.

                   В случае осознания стратегической угрозы  в целях закрепления и/или усиления конкурентоспособности организации на перспективу за счет эффективного стратегического менеджмента предлагается ознакомиться   с   последними   на   сегодняшний   день идеями-достижениями  и области стратегической мысли.

                  Наиболее удачно и  концентрированно они представлены в таблице «Новая парадигма стратегии» из бестселлера  Competing for the Future («Конкуренция за будущее»). (29)

              Рассматривая повышения значимости стратегического управления как форму глобального конкурентного вызова, можно рассматривать возрастание роли стратегии по следующим направлениями:

I. Поиск будущего (выражается в понимании стратегии, как способности забывать устаревшее, в предвидении и стратегическом характере архитектуры организации).