Стратегическое управление

Одним из них является системный стратегический переход организации посредством определенных стратегических изменении из одного качественного состояния в другое. Сам же стратегический переход как определенный процесс деятельности осуществляется через адекватное управление, т.е. с помощью системы управления  процессом реализации стратегических изменений.

При этом на практике переход организации из одного качественного состояния в другое никогда не происходит просто и гладко, а требует творческих усилий всех ее специалистов.

Реализация новой стратегии связана с преодолением сопротивлений изменениям внутри самой организации.

Особенности преодоления самым тесным образом связаны со спецификой различных подсистем и аспектов деятельности организации, например, такими, как: мотивация персонала на стратегические изменения, адаптация под новую стратегию корпоративной культуры, обеспечение адекватного финансирования и т.д.

В «живой» бизнес-практике существует много разных подходов к управлению процессом реализации стратегических изменений. А значит, существует и множество различных классификаций и описаний этих подходов.

Так, исследователи уже упоминавшейся консалтинговой фирмы ADL выделяют пять основных подходов, в которых в качестве главного признака, отмечен управленческий стиль лидера и/или команды топ-менеджеров организации. (табл 7.1)

Таблица 7.1. Подходы к управлению реализацией стратегических изменении

В соответствии с теорией «Менеджмент-Обучение» обучающаяся организация никогда не осуществляет стратегические изменения спонтанно, а, наоборот, занята постоянным их поиском, а также обучением тому, как такие изменения лучше находить и внедрять в свою деятельность практически.

Таким образом, в обучающейся организации наряду с обучением современному менеджменту происходит и процесс постоянного обучения как методу «нахождения» (т. е: разработки эффективных стратегических изменений), так и навыкам их наиболее рациональной реализации в бизнес-практике.

В соответствии с этой концепцией, главный элемент и управлении реализацией стратегических изменении — это эффективное обучение персонала организации. К ключевым элементам такого обучения относятся:

•                обучение в команде;

•                научение способности находить общее стратегическое видение будущего организации, а также обучение способам его достижения;

•                обучение умению находить и избавляться от всего отрицательного в деятельности организации, включая то, что препятствует ее развитию;

•                научение персонала практическим навыкам как важнейшему активуорганизации;

•                обучение системному мышлению, которое интегрирует все аспекты деятельности организации, включая стратегический.

Создание в организации специализированного информационного подразделения и его эффективная работа в целях успешной реализации стратегии – это одна из высших форм профессиональной деятельности в системе современного стратегического менеджмента.

К основным функциям информационно-аналитического подразделения относятся следующие.

•              Сбор информации о главных и основных конкурентах организации по соответствующим рынкам в рамках своего особого круга источников, в которые входят перечень открытых отечественных и зарубежных изданий, соответствующие указания для работы в системе «Интернет», целенаправленное сотрудничество с МВД, а также другими специальными государственными структурами.

• Первичная и вторичная обработка полученной входной информации с акцентом, например, на угрозах для организации, перспективных тенденциях и новых возможностях рынка плюс обязательная периодическая выдача на выход (в отдел стратегического развития) своего информационного блока в будущую итоговую «мозаику» корпоративной стратегии.

•              Передача своим источником, в том числе и на их профессиональном языке, целей и конкретных указаний, связанных с разработкой и реализацией стратегии организации.

•    Изучение аналитических и других методов работы основных конкурентов; методов их эффективного менеджмента; проведение целевого бенчмаркинга, а также прикладная доработка полученной информации в интересах организации.

•    Оперативная специализированная бизнес-разведка с использованием различных (но обязательно законных) методов, которая может быть сконцентрирована на мониторинге хода реализации как общей, так и отдельных специализированных стратегий организации.

Задача создания высокопрофессиональной и достаточно мощной информационно-аналитической структуры, так же как и более общая задача приоритетного формирования эффективного стратегического менеджмента, становится все более актуальной для многих белорусских предприятий.

7.4. Программа управления стратегическими изменениями.

Содержательные моменты, изложенные в настоящей теме, могут быть оформлены в виде самостоятельного документа под условным названием «Программа управления стратегическими изменениями в организации», который разрабатывается на весь срок разработанной стратегии.

Первичной формой такой Программы включает следующие подпрограммы и типовой набор конкретных действий, определенной с учетом содержания работ И. Ансоффа (1,21;2-4,12,13)

1.Создание «стартовой площадки».

Рекомендуемый набор конкретных действий:

1 .Провести стратегическую диагностику

2.Разработать схему вероятного сопротивления

З.Выбрать подходящий метод

4.Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений 5.Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала

6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала

7.Привлечь консультантов

2. Планирование процесса изменений.

1. направить основные внутренние процессы организации на решение стратегических проблем и достижения соответствующих целей

2.Планировать внедрение конкретных изменений

З.Использовать модульный подход

4.В рамках каждого модуля предусмотреть принятие «адекватных стратегических решений».

3. Обособление и защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими процессами.

1.Четко разделить ответственность между менеджерами организации

2.0беспечить целевое финансирование изменений

3.Ставить перед менеджерами конкретные тактические задачи по осуществлению стратегических изменении

4.0существлять целевое вознаграждение менеджеров и

специалистов за достижение конкретных результатов в ходе реализации стратегических изменений

4.              Планирование процесса внедрения стратегических изменений.

1. Обеспечить менеджерам возможность целенаправленно

работать над реализацией стратегических изменений

2. Обучать конкретных менеджеров умению принимать определенные стратегические решения и навыкам их внедрения

З.Привлечь менеджеров и экспертов к принятию соответствующих решений

Контролировать совместимость конкретных задач с профессиональным уровнем соответствующих менеджеров и специалистов

5.              Управление производственным процессом.

1.        Начинать практическое внедрение изменений как можно скорее

2.        Вести планирование и внедрение изменений параллельно

3.        Контролировать процесс планирования и внедрения изменений

6.              Институционализация новой стратегии организации.

1.Создавать в организации благоприятную атмосферу для проведения стратегических изменений

2. Адаптировать корпоративную культуру организации под стратегические изменения

3. Целенаправленно повышать потенциал персонала (прежде всего посредством эффективного обучения) до уровня, обеспечивающего эффективную реализацию новой стратегии

7. Осуществление адекватного реагирования.

1.Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации)

2. Проводить целевой контрольно стратегическим изменениям

3.              Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную
стратегическую деятельность

4.Вести стратегический бюджет

4

Тема 8.   Эффективность стратегического управления.

8.1. Сущность и способы оценки стратегической эффективности.

       Сущность стратегической эффективности и одну из коренных причин текущей и перспективной актуальности стратегического менеджмента раскрывает тезис: в современном бизнесе  ошибки в стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на рынке; при этом стратегические ошибки исправить сколь угодно эффективными приемами оперативного менеджмента нельзя в принципе.

     Классическим примером стратегической неэффективности считается провал IBM, не сумевший верно определить приоритеты и утратившей из-за этого лидирующие позиции на рынке персональных компьютеров. В результате этого крупнейшего за последние 10 лет стратегического просчёта компания, по данным Адриана Сливоцки, основателя консалтинговой фирмы Corporate Decisions Inc., потеряла 90 млрд. дол на капитализации активов.

    Другими словами, в отличие от тактической эффективности организации, которая показывает эффективность её текущёй деятельности; стратегическая эффективность организации связана с качественными изменениями: сдача или завоевание новой рыночной позиции, потеря или приобретение качественного преимущества и т.д., включая небывалый взлёт или, наоборот, быструю смерть организации

   Основным концептуальным подходом к анализу и оценке стратегической эффективности является использование рефлексивного принципа (рефлексии), который наиболее адекватно соответствует сущности стратегического управления в целом.

     Рефлексия – принцип человеческого мышления, направляющий его на осмысление и осознание собственных форм и предпосылок.

    Цель рефлексии как элемента стратегического управления – новое знание о том, как разрабатывать стратегию и как сделать стратегический менеджмент эффективным в целом.

  Основные задачи стратегической рефлексии:

      ­логическое завершение стратегии организации;

      предложение по совершенствованию механизма разработки следующей стратегии организации;

      предложения по контролингу и коррекции стратегии, по развитию деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии.

Критерии «стратегичности» и эффективности. После практического написания 1-й редакции стратегии необходимо провести 1-ю рефлексию проделанной работы. Её результаты могут оказаться исключительно важными как для окончательной редакции данной стратегии, так и для работы над следующими.

    По существу стратегическая рефлексия должна представлять собой анализ и системную оценку по следующим трём позициям:

      Оценка полученного результата ( 1-й и последующих редакций стратегии) по так называемым критериям «стратегичности».

      Оценка обеспечения стратегии её главным «сырьём» –– информацией, т.е оценка сети потоков, поставляющих в организацию, необходимую входящую информацию, после внутренней обработки которой, собственно, и получается стратегия. Оценка должна проводиться на полноту, качество и своевременность поступления информации.

      Оценка технологии обработки внутри организации входящей и собственной информации. Оценка должна проводиться в двух главных аспектах.

   Во-первых, с точки зрения эффективности «стратегической» деятельности:

1)     процесса разработки базового варианта стратегии;

2)     управленческого процесса, обеспечивающего реализацию стратегии;

3)     процесса стратегического контролинга;

4)     процесса обратной связи и коррекции стратегии(4, 9, 15).

    Во-вторых, с точки зрения эффективности деятельности обработчиков информации, т.е. задействованного человеческого фактора, как в разрезе отдельных подразделений, так и персонально каждого специалиста.

     Оценка по критериям «стратегичности» и эффективности должна дать приемлемые ответы на следующие ключевые вопросы, относящиеся ко всем трём указанным позициям.

1.      Получили ли мы стратегию или что-то другое?

Согласно этому критерию в документе «Стратегия организации» должны быть: