Стратегическое управление

«Реализация стратегии» в широком смысле – это непрерывная цикличная деятельность, когда одна корпоративная стратегия регулярно заменяется другой, качественно новой.

Другими словами, при расширенном толковании понятия «циклическая реализация стратегии» и «стратегический менеджмент» - как постоянная профессиональная деятельность - фактически совпадают.

Этап 1. Запуск стратегии. На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы.

Во-первых, провести окончательный текущий анализ внешней среды организации.

Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами (4, 13)

В-третьих, высшие руководители организации должны утвердить стратегию, а затем по всей организации дается общая команда о так называемом «законном запуске» стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам производится системное осуществление именно данной конкретной стратегии.

Этап 2. Осуществление Основных стратегических изменений. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение и жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией. Этот этап процесса реализации стратегии является основным и решающим, поэтому ему посвящается отдельный вопрос данной темы.

Этап 3. Завершение стратегии. В соответствии с канонами современного стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной стратегии осуществляется постоянно. Причем на практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся в реальном режиме времени, как по отдельным специализированным стратегиям организации, так и по ее корпоративной стратегии в целом.

Но при этом все изменения стратегии имеют два качественно разных уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах именно ее особого исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципиальный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Любая организация в процессе деятельности рано или поздно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного развития.

Именно такие стратегические переходы являются стратегическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стратегии к другой качественно иной стратегии.

При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом случае за этим всегда следует значимое падение эффективности деятельности организации вплоть до ее полного банкротства.

Способность организации различать указанные стратегические изменения первого и второго уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. качественно новой) – это один из самых важных моментов ее развития.

Кроме того, такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания именно стратегического конкурентного преимущества организации.

Существенные отличия процесса реализации стратегии от процесса традиционного выполнения долгосрочного плана прежде всего связаны со следующими 4 моментами.

1. Ментальность выполнения долгосрочного плана – это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность реализации стратегии – мышление «от будущего к настоящему».

2. Выполнение долгосрочного плана – это исполнительность; реализация стратегии – креативность.

3. Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обусловлено внутренними решениями организации; реализация стратегии существенным образом зависит от внешней среды и  предполагает  гибкую и адекватную реакцию на ее изменения.

4. При обычном выполнении долгосрочного плана происходит только его исполнение; с самого начала реализации конкретной стратегии начинается и процесс ее отрицания, т.е. берет, свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии.

7.2. Стратегические изменения: содержание и разновидности.

При рассмотрении первого вопроса при описании реализации стратегии был выделен отдельный этап осуществления стратегических изменений, который является основным и решающим.

Конечно, стратегические изменения — это не самоцель. В реальной бизнес – практике существует множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо   значимых изменений.

Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса означает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и тем более развития любого бизнеса.

Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, - это объективная необходимость Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.

Следовательно, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями  нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом(12).

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации харак­теризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены. Во всех соответствующих областях и аспектах деятельности организации содержание, значение и специфика которую можно описать следующими положениями.

1. Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений – это очень сложный и тонкий процесс. А персонал – это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2. Лидерство и стиль менеджмента

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

3. Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.

В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация – это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру – «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

4.Оргструктура и другие структуры

Широко распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется па практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия – структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.

5.              Финансирование и иное ресурсное обеспечение

Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый – отдельный и целевой – бюджет организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.

6. Компетенция и навыки

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации

При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой бизнес-компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

Ключевые стратегические изменения – это суть «нового порядка вещей» для организации. Другими словами, осуществление ключевых стратегических изменений – это ключ к успешной реализации стратегии.

Реализация   ключевых стратегических изменений означает:

•осуществление всех решающих изменений, связанных с конкретной стратегией;

•воплощение всей системы значимых стратегических изменений, так как реализация ключевых изменений влечет за собой в качестве производных осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой изменения 2-го уровня и т.д.

Все ранее отличенные положения, характеризующие органичность стратегии, относится в полной мере и к системе стратегических изменений. Поэтому в данном контексте можно отметить следующее:

- Система стратегических изменений должна быть достаточно уникальной, т.е. на, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать характерным особенностям организации в конкретной бизнес-ситуации.

- Система стратегических изменений  должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и органичный переход из одного стратегического состояния в другое.

- Органичность системы стратегических изменений предполагает их определенную внутреннюю гармонию, взаимозависимость и взаимодополняемость.

- Система стратегических изменений должна быть достаточно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации.

- Органичность системы стратегических изменений означает не только ее высокую эффективность по отношению к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию.

- Органические стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) «самостоятельно перерастать» из данной реализуемой стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.

7.3. Управление реализацией стратегических изменений.

Существует много разных концептуальных подходов к управлению реализацией стратегических изменений. Но при этом все они имеют и некоторые общие моменты. Поэтому сначала будет полезно рассмотреть и сформулировать общее представление о методической общности таких подходов (1-4,15,18).