Стратегический менеджмент

Первопроходцами являются инновационные фирмы «Sony», «Motorola», «Microsoft», «General Electric» и другие.

Достичь лидерства  проще, чем его удержать. Поэтому  такие фирмы-лидеры тратят большие  средства на научно-технические исследования и эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, либо устанавливают  монопольно высокие цены на свою продукцию.

Основными особенностями  конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца является следующее:

1. Данное  конкурентное преимущество основано  на использовании новшеств (продуктовых,  технологических, организационных).

2. Оно связано  со значительным риском, но обеспечивает  в случае успеха высокую прибыль  и возможно, сверхприбыль за счет  установления монополии цен.

3. Его проще  завоевать, чем сохранить.

4. При использовании  новшеств сложно осуществить  планирование, так как в этом  случае нельзя воспользоваться  прошлым опытом, т.е. экстраполировать  в будущее установленные в прошлом тенденции.

Основные  характеристики стратегии первопроходца:

1. Отсутствие  аналогов продукции.

2. Наличие  потенциального спроса на предлагаемые  на рынке товары.

Недостатки (опасности):

- большие  затраты и связанный с новинками  высокий коммерческий риск;

- опасность  имитации – быстрого освоения  аналогичной продукции конкурентами;

- неготовность  рынка воспринимать предложенные  новинки;

- отсутствие  каналов распространения новой  продукции;

-  конструкторская, технологическая или иная недоработка новинки.

32. Стратегия синергизма.

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности  деятельности за счет совместного использования  ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.

Управление  предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих  бизнес-единицами. В противном случае, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 < 4».

Выбирая стратегию  синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:

1. Существует  ли у предприятия традиция  использования синергического эффекта?

2. Какой уровень  взаимосвязи предпочитает высшее  руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?

3. Какие требования  и предписания будут задаваться  условиями внешней среды? Считается,  что чем выше ожидаемая нестабильность  внешней среды и жесткость  конкуренции, тем выше значение  синергизма для достижения успеха.

Здесь основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль в потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.

33. Бизнес-план как форма представления стратегий бизнес-единицы.

Распространенной  формой представления стратегии  развития бизнес-единицы является бизнес-план – подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей и их последствия для предприятия. Это удобная, общепринятая форма ознакомления инвесторов с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Бизнес-план имеет четко заданную структуру.

Бизнес-план, как и стратегический план предприятия, разрабатывается на достаточно длительный период. Однако между ними существует ряд различий:

• бизнес-план включает не весь комплекс целей предприятия, а только одну из них, которая связана  с созданием или развитием  определенного бизнеса;

• бизнес-план имеет четко очерченные временные  рамки. По истечении определенного  периода заложенные в бизнес-плане  цели и задачи должны

быть выполнены.

• в бизнес-плане  весомое значение имеют функциональные составляющие (план производства, план маркетинга, финансовый план), которые  являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Необходимо  отметить, что бизнес-план является итоговым документом, написанию которого должно предшествовать определение  целей и миссии бизнеса, анализ внешней  среды, собственных возможностей предприятия  или бизнес-единицы.

Частые ошибки и погрешности в составлении  бизнес-планов:

• производственный подход, выражающийся в том, что предлагается производство какой-либо продукции  в связи с наличием технической  идеи, изобретения или свободных  производственных площадей без оценки перспектив потенциального рынка сбыта;

• слабое или  чисто формальное знание рынка, возможных  потребителей, их пожеланий и предпочтений;

• непроработанность вопросов сбыта продукции;

• некорректность финансовых расчетов, которая проявляется  в необоснованности используемых предположений, упущении важных статей затрат;

• в случае привлечения заемных средств  не прорабатывается схема их возврата (разово, линейно и т.д.);

• в разделе  «Менеджмент и права собственности» редко удается сформулировать требования к управленческой команде, которая  будет реализовывать бизнес-план, ее опыту и квалификации, а также  описать механизм реализации выбранной  стратегии;

• очень часто  в бизнес-плане не рассматриваются  риски, трудности и проблемы, которые  могут встретиться при его  реализации.

34. Цели и мотивы диверсификации. Интеграции и диверсификация.

Диверсификация (от лат. di versifi cati o — изменение, разнообразие)— это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Считается, что, предлагая целый комплекс товаров  и услуг, предприятие может повысить свою конкурентоспособность, ослабить возможные риски за счет диверсификации. Рост является весьма привлекательной  стратегией по следующим двум причинам.

1. Растущая фирма более легко преодолевает ошибки управления, чем стабильная.

2. В растущей фирме у работников больше возможностей для интересной работы и продвижения, она также более привлекательна для инвесторов.

Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли. Диверсификация связана с таким преимуществом крупных предприятий, как эффект разнообразия. Суть эффекта разнообразия заключается в том, что производство многих видов продукции в рамках одного крупного предприятия выгоднее, чем производство тех же видов продукции на небольших специализированных предприятиях. Следует отметить, что диверсификация деятельности предприятия является формой реализации корпоративной стратегии. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счет использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ.

Считается, что  диверсификация должна привести к лучшему  использованию материальных и нематериальных ресурсов предприятия,  в том числе и за счет синергизма. Она, с одной стороны, уменьшает риск за счет устранения зависимости предприятия от какого-либо одного товара или рынка, но с другой — увеличивает его, так как появляется риск, присущий именно диверсификации. 

35. Виды  диверсификации.

Разделяют связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию, которую  иногда называют латеральной (лат. lateralis — боковой) диверсификацией. В свою очередь, связанная диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной. Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Вертикальная  интеграция, или связанная вертикальная диверсификация,— это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий.

Типы вертикальной интеграции:

• полная интеграция производственной деятельности;

• частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть — закупается у других предприятий;

• квазиинтеграция — создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего  такая интеграция реализуется в  двух основных формах, которые характеризуют  направленность интеграции и положение  предприятия в производственной цепочке:

* интеграция «назад», или так называемая обратная интеграция;     

* интеграция  «вперед», или прямая интеграция.

При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т. е. приобретает или устанавливает контроль над источниками сырья, производством комплектующих изделий, полуфабрикатов. При прямой интеграции предприятие присоединяет функции, выполняемые ранее дистрибьюторами, т. е. приобретаются транспортные, сервисные службы, каналы сбыта и другие функциональные службы, связанные с основной деятельностью фирмы.

Горизонтальная  интеграция, или связанная горизонтальная диверсификация, — это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и/или снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Несвязанная диверсификация или просто диверсификация — это охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправданна, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада.

При такой диверсификации могут  отсутствовать общие рынки, ресурсы, технологии, а эффект достигается  за счет обмена или разделения активов/сфер деятельности. Это скорее диверсификация канала, а не производства