Стратегический менеджмент

1. Индивидуальные  потребители, то есть такие,  которые приобретают товары исключительно  для своего личного пользования. 

2. Семьи или  домохозяйства - основной тип  потребителя продуктов питания  и непродовольственных потребительских  товаров, за исключением одежды  и личных вещей.

3. Посредники  осуществляют закупки не для  потребления, а для последующей  перепродажи.

4. Снабженцы  или представители фирм принимают  решения о покупке товаров  промышленного назначения.

5. Чиновники  или ответственные лица государственных  и общественных учреждений, как  правило, - профессионалы широкого  профиля.

Составная часть  плана маркетинга, заключающаяся  в изучении конкретных потребителей товара с целью выявления сегмента рынка, на котором может присутствовать фирма. Анализ потребителя включает выявление мотивов предпочтения покупателя, оценку потребностей в  продукции и прогнозирование  динамики спроса на товар. В анализ потребителя службой реализации продукции включается вопрос платежеспособности оптовых покупателей.

К факторам внешнего влияния на поведение потребителей относятся:

- культура (знание, вероисповедание, искусство, право, мораль, обычаи и любые другие способности и привычки, приобретаемые человеком как членом общества)

- ценности (благонадёжность,  богатство, вера, власть, гигиена,  добросовестность, духовность и т.п.)

- демография (возраст, пол, доход, образование, семейное положение и занятия)

- социальный статус (стабильные группы в рамках общества, располагающиеся в иерархическом порядке и характеризующиеся наличием у их членов схожих ценностных представлений, интересов и поведения)

- референтные группы (группы, оказывающие прямое (т.е. при личном контакте) или косвенное влияние на отношения или поведение человека),

- домохозяйства (домашние приборы, мебель, продукты питания) 

13. Цели, принципы и методы управленческого анализа.

Управленческий  анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных  и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия.

В основе управленческого  анализа деятельности предприятия  должны лежать следующие общеметодологические принципы:

* системный  подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

* принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем, элементов предприятия;     

* динамический принцип и принцип сравнительного анализа: анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

* принцип учёта специфики предприятия (отраслевой и региональной).

Выделяют  следующие методы управленческого  анализа:

* ситуационный  анализ;

* портфельный  анализ;

* кабинетные  исследования: работа с бухгалтерскими  документами, статистической и  другой внутрифирменной информацией;

* наблюдения  и опросы работников предприятия  по специальным методикам (диагностические  интервью);

* «мозговой  штурм», конференции и другие  методы коллективной работы;

* экспертные  оценки;

* математические  методы: факторный анализ, расчёт  средних показателей, специальных  коэффициентов и т.д.

14. Определение стратегических ресурсов предприятий и сфер деятельности.

Управленческий  анализ всегда сконцентрирован на прибыльности, несмотря на специфику его проведения на конкретном предприятии, в его  структуре можно выделить ряд  типовых блоков:

1. цели деятельности  предприятия.

2. портфель  заказов, новые продукты

3. ресурсный  потенциал предприятия

4. факторный  анализ издержек (себестоимость  предприятия)

5. доступность  финансовых ресурсов, возможные  источники средств.

6. система  управления: структура, квалификация  менеджеров, мотивация персонала,  управленческая культура и традиции….

В основе управленческого  анализа лежит анализ текущей  деятельности, а главная проблема – оценка этой деятельности с точки  зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли (показателей: прибыльность, уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров).

Успешность  управленческого анализа связана  с определением области свободы, которая и обуславливается процесс стратегического выбора. При этом полезно проанализировать следующие аспекты:

1. прошлая  и текущая стратегия

2. стратегические  проблемы

3. организационные  возможности и ограничения

4. финансовые  возможности и ограничения

5. организационная  гибкость, сильные и слабые стороны

Стратегическая  проблема предполагает осознание, выявление  и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление  выявления слабых сторон, так и  на развитие возможностей предприятия.

Организация возможностей предприятия, такие как: структура, система управления, сложившаяся  корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая команда, в любой ситуации могут  быть источником сильных и слабых сторон предприятия. Важнейшей частью управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности.

Гибкость  управления может быть достигнута несколькими  путями:

1. стратегией  диверсификации, как средство адаптации  к изменениям внешн6ей среды.

2. вложение  средств в обучение персонала,  формирование и оценка управленческих  альтернатив.

Определение сильных и слабых сторон предприятия  основываются на его ресурсах и стратегически  важных сферах деятельности. Эти стороны  всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Подходы к  определению сильных и слабых сторон могут быть следующими:

1. внутренний (мнение специалистов предприятия)

2. внешний (сравнение с конкурентами)

3. нормативный (как должно быть)

15. Конкурентные преимущества предприятия.

Это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побежать в конкурентной борьбе.

Конкурентное  преимущество можно определить как  высокую компетентность предприятия  в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам  фирмы.

Осязаемые (материальные) ресурсы – физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства)

Повысить  эффективность деятельность предприятия (улучшить использование данные ресурсов) можно следующим образом: уменьшение материальных запасов, незавершенное  производство, улучшение использование  основных фондов, экономия ресурсов.

Неосязаемые (нематериальные) ресурсы – это качественные характеристики предприятия:

1. не связанные  с людьми неосязаемые активы  – торговая марка, ноу-хау,  престиж, имидж предприятия,

2. неосязаемые  человеческие ресурсы (человеческий  капитал) – квалификация персонала,  опыт, компетенция, известность управленческой  команды.

Другими важными  источниками конкурентного преимущества сильными или слабыми сторонами  предприятия могут быть отдельные  стратегические направления его  деятельности: производство, сбыт, научные  разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом.

Слабой стороной практические всех российских предприятий  является сбыт и управление финансами, сильными же сторонами могут быть: монопольное положение (энергетики, ж/д транспорт), высоко эффективное производство, доступность источников сырья (добыча газа).

Для потребителя  большое значение имеют известность  торговой марки, выгодное месторасположение, часы работы, высоко квалифицированные кадры.

16. Подходы определению структуры управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, метод Омаэ.

Система McKincey - обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия - от проектирования до сбыта продукции.

Технология (источники финансирования, патенты);

Проектирование (функции товаров, физические характеристики товаров, качество товаров)

Производство (сырье, заготовка сырья);

Маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка товаров);

Сбыт (каналы сбыта, хранение запасов);

Обслуживание (гарантии обслуживания, скорость обслуживания).

Портер предложил  воспользоваться для управленческого  анализа "цепочкой ценностей". Он считает, что выявить сильные  и слабые стороны деятельности предприятия  невозможно, если рассматривать предприятие  в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности.

В "цепочке  ценностей" деятельность делится  на 2 части: основная деятельность (снабжение, производство, маркетинг, сбыт и т.д.) и вспомогательная деятельность (развитие технологий и управление персоналом). Каждый из видов деятельности способствует снижению затрат.

Японский  консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму. Диаграмма ориентирована на рыночные возможности предприятия.

17. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегий предприятий.

Последовательность  управленческих шагов в процессе проведения анализа и принятия решений  следующая (рис. 4.7).

1. Определить  уровень проведения управленческого  анализа: предприятие в целом  или стратегические единицы бизнеса.

2. Определить  характеристики (профиль) важнейших  ресурсов и сфер деятельности  предприятия.      Выделить те из них, которые обусловливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнить  этот профиль с требованиями  рынка. Например, требование рынка  — организация сервисного обслуживания  проданной продукции, а у предприятия  нет такой службы или она  недостаточно развита, чтобы удовлетворить  требования покупателей.

4. Сравнить  сильные и слабые стороны деятельности  предприятия с аналогичными характеристиками  конкурентов, чтобы определить  важные конкурентные преимущества.

5. Использовать  сильные стороны предприятия  и укреплять слабые. Если сильной  стороной является качество продукции,  то необходимо подчеркивать это  в рекламе, использовать в ценовой  политике предприятия. В то  же время слабой стороной может  быть отсутствие признанного сертификата качества, следовательно, в перспективе должна быть запланирована сертификация производства.

По тем  позициям, где наблюдаются преимущества конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам  использовать эти преимущества.

В процессе анализа  полезно дополнительно получить ответы на следующие вопросы:

• Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли?