Стратегический менеджмент

(конгломератная  диверсификация). Выгода от конгломератных слияний возможна в результате оптимизации управления денежными потоками и инвестиционными ресурсами. В качестве наиболее важных мотивов такой диверсификации можно назвать стремление закрепиться в растущих отраслях и/или отраслях с высокой нормой прибыли, распределение риска, использование опыта управления, иногда играют роль налоговые льготы.

Имеются два  возможных пути осуществления диверсификации:

* внутренний  рост — проведение диверсификации  деятельности существующего предприятия;

* внешний  рост — диверсификация путем  слияний и поглощений (M & А).

36. Основные формы объединения предприятий.

Разделяют:

1. Вертикальный  комплекс - это хозяйственное объединение,  основанное на участие головной  компании в производственных  связях (поставщик - потребитель)  и в капитале входящих в  него предприятий.

2. Горизонтальный  комплекс - это форма объединения,  возникающая при несвязанной  диверсификации в рамках единого  юридического лица. Здесь только  контролируются финансовые потоки.

Формы объединений:

• альянсы и стратегические союзы;
• концерны;
• самостоятельные предприятия;
• корпорации.

Основные  формы объединения предприятий:

Под финансово-промышленной группой (ФПГ) понимается совокупность юридических лиц, действующих как  основное и дочернее общество, либо полностью или частично объединивших свои материальные и нематериальные активы (система участия) на основе договора о создании ФПГ в целях  технологической или экономической  интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ, направленных на повышение конкурентоспособности  и расширение рынков сбыта товаров  и услуг, повышение эффективности  производства, создание новых рабочих мест.

Холдинговая компания - это организация, независимо от ее организационно-правовой формы, в состав активов которой входят контрольные пакеты акций других организаций. Холдинговая компания - это компания или корпорация, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других компаний (фирм) с целью контроля и управления их деятельностью.

Механизм  владения контрольным пакетом акций  дает холдинговой компании право  решающего голоса, благодаря чему она получает возможность проводить  единую политику и осуществлять единый контроль за соблюдением интересов больших конгломератов, входящих в ее состав. Предприятия, контрольные пакеты акций которых входят в состав активов холдинговой компании, являются дочерними.

Конгломератом считается объединение предприятий различных отраслей. Образуется путем слияния многочисленных предприятий, не имеющих между собой функциональных связей, цель объединения - увеличение прибыли.

Консорциум - это объединение предпринимателей в целях совместного проведения крупных финансовых или коммерческих операций, научно-технических проектов и т.п. Участники, входящие в консорциум, полностью сохраняют свою юридическую  и хозяйственную самостоятельность, но в деле, касающемся цели консорциума, они подчиняются совместно выбранному руководству.

Трест - форма  объединения, при которой предприятия, входящие в него, полностью теряют свою производственную, коммерческую и юридическую самостоятельность  и действуют по единому плану.

Картель - это  соглашение между предприятиями  одной отрасли о ценах на продукцию, услуги, разделе рынков сбыта, долях  в общем объеме производства и  др.

Синдикат - объединение  рынков сбыта предпринимателями  одной отрасли для устранения излишней конкуренции между ними.

37. Управление диверсифицированным предприятиями.

Основные  проблемы управления диверсифицированными предприятиями связаны с разграничением полномочий. Важнейшей проблемой является построение системы управления, которая бы делегировала руководителям  подразделений широкие полномочия при сохранении контроля со стороны центрального руководства.

Основными функциями  центрального органа управления на диверсифицированной  фирме (но не в холдинге) являются следующие:

• управление корпоративным портфелем, приобретения, слияния  и продажи подразделений, а также распределение ресурсов. Центр  может более эффективно распределять ресурсы, чем рынок, который требует определенных затрат, связанных с осуществлением сделок (трансакционные издержки);

• формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;

• обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью получения синергического эффекта;

• осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

В  фирмах за рубежом выделяются три уровня управления:

1. Высший уровень (top management) включает совет директоров или наблюдательный совет и правление. Совет директоров определяет общую стратегию фирмы, а правление отвечает за ее реализацию. Конкретное распределение обязанностей между ними регулируется национальным законодательством, в России это Закон РФ «Об акционерных обществах».

В целом считается, что совет директоров должен:

• разрабатывать стратегические направления и цели развития предприятия;
• определять структуру капитала и направления диверсификации;
• принимать решения о слияниях и поглощениях, образовании альянсов и заключении других партнерских соглашений;
• осуществлять контроль работы правления, оценивать его управленческую деятельность.

Правление разрабатывает  текущую хозяйственную политику в рамках общей стратегии и  организует ее выполнение, осуществляя  координацию деятельности на фирме. Обычно важнейшими задачами правления  являются:

• осуществление текущего планирования;
• разработка и организация выполнения конкретных программ реализации стратегии и достижения поставленных целей;
• руководство всеми направлениями деятельности фирмы (НИОКР, логистика, производство, маркетинг, финансы, персонал, в том числе принятие решений по структуре управления и кадровой политике), делегирование полномочий на более низкие уровни управления, контроль прибыльности операций и состояния финансов и т. д.

 

 2. Средний уровень  (middle management) представлен центральными службами управления (staffs). Эти службы осуществляют важнейшие функции управления, поэтому называются функциональными службами: это служба маркетинга, финансовая, планирования, НИОКР, координации, учета и контроля и т. д. Роль данных служб сводится к подготовке информации и выработке рекомендаций по всем вопросам, входящим в их компетенцию, для принятия решений менеджерами высшего уровня.

3. Низовой уровень (lower management) представлен производственными отделениями (divisions) и стратегическими единицами бизнеса. Менеджеры данного уровня управления имеют определенную самостоятельность, рамки которой существенно зависят от принятой на фирме системы управления. Именно на этом уровне в наибольшей степени проявляется специфика каждой фирмы.

38. Выгоды и издержки диверсификации.

Стратегические  выгоды диверсификации обусловлены  рядом факторов, важнейшими из которых  являются следующие:

* потенциал  синергизма – сокращение затрат  при объединении различных видов  бизнеса за счёт единой системы  управления, контроля и координации,  а также за счёт ускорения  оборачиваемости средств; 

*  улучшение информационного обеспечения бизнеса, интеграция маркетинговых исследований (во многих отраслях это является важным побудительным стимулом интеграции);

* постоянство  деловых связей, стабильность и  гарантированность поставок. Это,  в свою очередь, позволяет экономить  средства, направляемые на маркетинг  и рекламу; 

* технологический  выигрыш за счёт обмена технологиями, совместного проведения НИОКР; 

* возможности  большей дифференциации продукции  за счёт совместной работы  по совершенствованию уровня  качества, сервиса, маркетинга и  каналов сбыта. Особенно это  проявляется при прямой интеграции.

Вместе с  тем диверсификация должна носить разумный характер, связанный с учётом возможных  рисков, т.к. даже интеграция может оказаться  рискованной. Поэтому диверсификацию деятельности надо применять так, чтобы, с одной стороны, полностью реализовать  возможный стратегический потенциал, а с другой – достигнуть сбалансированных экономических и технологических  результатов. Здесь существуют три  главные проблемы.

Реальной  связи между различными видами бизнеса  и потенциалом синергизма может  просто не быть.

Потенциальный синергизм существует, но с его  реализацией возникают серьёзные  проблемы. Между сложившимися бизнес-единицами могут быть различия в управленческой культуре, организационной структуре, которые и определяют трудности в реализации синергического эффекта. Антимонопольное законодательство создаёт дополнительные трудности и риски. Кроме того, издержки диверсификации могут быть обусловлены следующими факторами:

• стоимостью выхода на новые рынки;  
• необходимостью придания деятельности предприятия большей гибкости и сбалансированности при диверсификации и выборе партнёров по бизнесу; 
• проведением инновационной деятельности во всём интегрированном цикле.

Исследователи отмечают, что провал многих программ диверсификации связан с рядом подводных  камней, присущих данным программам, среди  которых:

1. Экономические  – диверсификация неизбежно увеличивает  расходы. 

2. Управленческие  – повышается сложность управления  предприятием.

3. Потребительские – эффект диверсификации может быть сведён на нет потребителями.

4. Конкурентные  – игнорируются важнейшие требования  стратегии конкуренции. 

Диверсификация  может быть успешной только в том  случае, когда она выгодна структурным  подразделениям и повышает конкурентный статус предприятия в целом.

39. Стратегический маркетинг как инструмент формирования стратегии фирмы.

Маркетинг - это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам ИСО серии 9000 - первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая функция функциональной подсистемы системы менеджмента.

Ориентация  деятельности на потребителя выражается в известном принципе: "Производите  то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что  вам удалось произвести".

Ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного цикла  объекта. Применяя системный подход, субъект управления должен обеспечивать высокое качество "выхода" данной системы (при условии высокого качества ее "входа"), который одновременно является "входом" другой системы - потребителя.

Упрощенная  схема (без обр. связи и связи с внеш. средой) реализации концепции маркетинга по ориентации на потребителя. 
 

Обозначения:

1.1; 1.2; 1.3 - "выход" (ф-ии) отд. маркетинга;

2.1; 2.2; 2.3 - "вход" НИО;

3.1; 3.2; 3.3 - "выход" (ф-ии) НИО;

4.1; 4.2; 4.3 - "вход" КБ.

При построении цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менеджмента, проектировании организационной и производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов, принципы организованности системы менеджмента.

В настоящее  же время вместо маркетингового подхода, в основном, применяется производственный подход, ориентированный сначала  на совершенствование технологии и  организации в самой системе  и только потом на улучшение остальных  компонентов системы.