Стратегический менеджмент

3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.    

4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.

5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.

6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров. 

7. Усиливается международная конкуренция. 

8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно. 

9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.

Дилеммой  предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции  или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы  и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производственных новшеств может быть краткосрочным.

Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью  внедрения новшеств или использования  новых смелых стратегий:

- новые рынки

- новые/модернизированные продукты

- маркетинговые  мероприятия

- правительственная  поддержка

Основными опасностями  или ловушками в зрелой отрасли  являются:

• неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;

• пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, недооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный ответ на ценовую конкуренцию;

• проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция.

44. Стратегия отрасли, переживающей спад.

Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад.

Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли:

• тесные связи с выгодными покупателями;

• известная торговая марка. Это может быть наиболее важным конкурентным преимуществом;

• гибкость в использовании активов и ресурсов;

• значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства;

• возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Выбор оптимальной  стратегии при спаде зависит  от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.

Для анализа  можно воспользоваться матрицей.

Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие  слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие  альтернативные решения.

1. Для того чтобы продолжать существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.

2. Распродажа части активов. Это  может иметь смысл для широко  диверсифицированной компании, если  ее проблемы связаны с плохими  результатами функционирования  отдельной бизнес-единицы или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов.

3. Если компания  имеет наихудшую позицию в  отрасли с низкой привлекательностью, то возможным единственным решением  может быть ликвидация предприятия.  Все активы распродаются, и после  уплаты по обязательствам остаток  делится между акционерами.

Можно дать такие  рекомендации для предприятий отраслей на стадии спада:

• рассматривать спад как потенциальную возможность для изменения стратегии (сокращение выпуска неперспективной продукции, поиск новых рынков и т. д.);

• избегать изнурительных войн с конкурентами и к «собирать урожай», не имея для этого определенного потенциала.

В заключение важно оценить состояние зрелости отрасли и вероятные пределы  фазы зрелости.

45. Глобальные стратегии и глобальный рынок.

Термин «глобальный» (глобалистика, глобальный маркетинг, глобальная стратегия) означает, что фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные границы и национальные различия между потребителями. Глобализация позволяет  фирмам осуществлять экономию на масштабе производства за счет стандартизации товаров, использовать преимущества мирового маркетинга.

Главная цель стратегии глобализации заключается в стандартизации товаров и услуг. Предприятие стремится к оптимизации общих результатов деятельности, допуская отклонение от оптимальной работы на отдельных рынках.

Глобальная  стратегия предполагает адаптацию  ресурсов и целей предприятия  к возможностям глобального рынка. Фирмы начинают заниматься глобальным маркетингом с целью:

• использования возможностей роста и экспансии;

• защиты от разорения: угроза может возникнуть со стороны более конкурентоспособных глобальных конкурентов.

Вместе с  тем термин «глобальный» не означает, что фирма стремится работать во всех странах. Просто при таком  подходе она расширяет границы  своего наблюдения и анализа возможностей и угроз (SWOT-анализ). Это связано  с тем, что в современном мире все в  большей степени правила игры определяет международная конкуренция. Именно она становится основным фактором угрозы (отрицательным явлением), который может привести к потере рыночных позиций любой фирмы. Причем позиций не только на мировом рынке, но и, что особенно важно, внутри страны. Именно с этим связана глобализация бизнеса.

Глобальная  стратегия важна для полной реализации возможностей предприятия: фирма, которая  боится стать глобальной, рискует потерять свои позиции и на внутреннем рынке.

Глобальный  рынок — это совокупность национальных рынков.

Это понятие  воплощает то общее, что присуще  национальным рынкам.

Основными объектами  изучения глобального рынка для  фирмы являются:

1) Изучение требований мирового рынка к товару, которым занимается фирма;

2)  Исследование емкости конкретного странового рынка или мирового рынка в целом по этому же товару;

3) Изучение уровня мировой цены на данный товар и тенденции его изменения;

4)  Исследование структуры рынка данного товара: посредники, поставщики, потребители, конкуренты;

5)  Определение особенностей покупательских предпочтений и покупательского поведения конечных потребителей данного товара.

При исследовании глобального рынка используются те же методы, что и при исследовании национального рынка (опрос, наблюдение, эксперимент, имитация);

Однако исследование глобального рынка имеет свои особенности:

a. На глобальном рынке более высокий уровень неопределенности, а это значит, выше потребность в информации;

b. Исследование глобального рынка — это более дорогостоящий и трудоемкий процесс;

c. В глобальном маркетинге много проблем сбора первичной информации (проблемы с респондентами, с анкетированием, с определением представительной выборки);

d. В глобальном маркетинге трудно доступна или отсутствует вторичная информация;

e. Могут быть проблемы сопоставимости данных, полученных из разных стран;

f.  Исследование глобального рынка в конкретной стране должно проводится без нарушения законов этой страны;

46. Направления использования конкурентных преимуществ странами.

В глобальных отраслях, которые имеют единое поле конкуренции по всему миру, получение  конкурентного преимущества приобретает  особо важное значение в связи с возможностью его всемирного использования. Именно в таких отраслях необходимо разрабатывать не просто конкурентную стратегию, а глобальную, т.е. вырабатывать и внедрять единый подход к продаже продукции во многих странах. Сам факт функционирования многонациональных компаний (МНК) еще не означает наличия глобальной стратегии, поскольку в множественно-национальных отраслях филиалы МНК действуют автономно.

М. Портер выделяет два способа достижения и использования  конкурентного преимущества при  глобальной стратегии.

1. Конфигурация  деятельности, т.е. размещение различных  видов деятельности в разных  странах для того, чтобы использовать  их особенности.

При сосредоточении различных видов деятельности производство осуществляется в одной стране, а  выход на внешний рынок - путем  экспорта товаров, при их рассредоточении  производство осуществляется в разных странах, а выход на внешний рынок - посредством прямых зарубежных инвестиций.

При размещении видов деятельности страна выбирается по следующим критериям:

минимальная стоимость факторов;

наличие необходимых  условий для проведения НИОКР;

возможность получения доступа к специализированным навыкам;

степень развития отношений с клиентами и др.

2. Координация  деятельности филиалов, которая  включает:

обмен информацией;

распределение ответственности;

согласование  усилий.

Координация сама может быть конкурентным преимуществом, поскольку способствует накоплению знаний и опыта, полученных в разных местах. Благодаря ей у фирм появляется возможность более быстро реагировать на изменения ситуации на рынке.

47. Конкурентные преимущества и риски при глобальной стратегии. Природа и причины международных рисков.

В глобальной стратегии существует два способа добиться конкурентного преимущества:

1)   за счет размещения производства в разных странах, минимизации затрат или усиления товарной дифференциации;

2)   за счет координации деятельности разбросанных по миру филиалов.

При первом способе  фирма должна решить два вопроса:

1)     концентрировать деятельность в одной-двух странах (стратегия международной концентрации) или рассредоточить ее по многим странам (стратегия международного рассредоточения)?

2)  в каких именно странах размещать деятельность?

Размещение  в одной или двух странах (стратегия  концентрации) целесообразно осуществлять в следующих случаях:

1)  при существенной экономии на масштабах производства;

при огромной важности тесной координации; 3) при  значительном снижении транспортных издержек. В некоторых отраслях выгодней создать один крупный завод и поставлять его продукцию на мировой рынок.

Там, где система  поставок «материалы — точно в срок» приводит к существенному снижению издержек, там, где сборочные предприятия имеют длительные договорные отношения с поставщиками, заводы по выпуску комплектующих изделий могут группироваться вокруг сборочных производств. 

Стратегия рассредоточения  хозяйственной деятельности выгодней по нескольким причинам:

1)   Если деятельность по обслуживанию покупателей (продажа, реклама, послепродажное обслуживание) должна осуществляться вблизи от покупателя (например, фирмы по производству оборудовании для бурения нефтяных скважин, добычи угля располагаются вблизи клиентов).