Стратегический менеджмент

Для реализации этой концепции:

- служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы,

- оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга

- выходить к руководству с предложениями о стимулировании применения концепции маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя.

Функции и задачи службы маркетинга

40. Стратегическая сегментация рынка.

Стратегическая  сегментация рынка - исследование рынка с целью стратегического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы. К параметрам рынка относятся: функции или потребности, которые нужно удовлетворить; группы потребителей по целевым сегментам; объемы, цены и сроки продаж по целевым сегментам; технологии удовлетворения потребностей.

Сегментация может быть международной и внутренней.

Реализацию  стратегии сегментации рынка  следует начать с определения  миссии фирмы, которая описывает  ее роль и главную функцию в  перспективе, ориентированной на потребителя.

Одним из концептуальных вопросов стратегической сегментации  рынка является выбор стратегии охвата рынка, которая может быть следующей:

1. Стратегия концентрации или фокусирования, когда фирма дает узкое определение своей области деятельности в отношении рынка товара, функции или группы потребителей. Это стратегия специалиста, стремящегося к высокой доле рынка в четко определенной нише.

2. Стратегия функционального специалиста, когда фирма предпочитает специализироваться на одной функции, но обслуживать все группы потребителей, заинтересованных в этой функции.

3. Стратегия специализации по клиенту, когда фирма специализируется на определенной категории клиентов, предлагая им широкую гамму товаров или комплектные системы оборудования, выполняющие дополнительные или взаимосвязанные функции.

4. Стратегия селективной специализации: выпуск многих товаров для различных рынков, не связанных между собой.

5. Стратегия полного охвата, когда предлагается полный ассортимент товаров для удовлетворения всех групп потребителей.

Как правило, стратегия выбирается исходя из возможностей и потенциала фирмы по двум основным параметрам рынка -функции (потребности) и группы потребителей и трем дополнительным - объемы, сроки, технологии.

Этапы микросегментации:

1. Анализ  сегментации: разбить рынки товара  на сегменты, однородные с точки  зрения желательных достоинств  товара и отличные от других  сегментов.

2. Выбор целевых  сегментов: выбрать один или  несколько целевых сегментов,  исходя из задач фирмы и  ее специфичных возможностей.

3. Выбор позицирования: выбрать определенную позицию в каждом целевом сегменте в отношении ожиданий потенциальных потребителей и с учетом позиций, занятых конкурентами.

4. Целевая  маркетинговая программа: разработать  программу маркетинга, адаптированную  к характеристикам целевых сегментов.

Для рынков потребительских  товаров первый этап - разбиение рынков товара на однородные сегменты - может выполняться различными способами:

• на основе социально-демографических характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная, сегментация);
• на основе выгод, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);
• на основе стиля жизни, описанного в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация);
• на основе характеристик поведения при покупке (поведенческая сегментация).

Стратегическая  сегментация отличается сложностью прогнозирования и неопределенностью  результатов. Наиболее распространенными  методами прогнозирования параметров рынка являются методы экстраполяции  по тенденциям, экспертные, индексные  методы.

41. Модель жизненного цикла отрасли.

Отрасль, как  и товар, имеет свой жизненный  цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.

Отраслевые 

продажи

                                                    Зрелость 

                                                   

                                         Рост

                                                                    Спад

                       Зарождение

                                                                                          

                                                                          Время

Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии. При разработке стратегии перед  предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

определить  на какой стадии жизненного цикла  находится отрасль в данный момент;

установить  можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем;

Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления  новых технологий производства и  т.д.

42. Стратегия инновационных предприятий.

Растущими отраслями  в мире в настоящее время являются микроэлектроника, коммуникации и связь, генная инженерия и биотехнологии, информатика и, безусловно, сфера  услуг. Успех в растущих отраслях достигается благодаря инновациям (новинкам) и наступательной стратегии. Инновации, в свою очередь, появляются в результате научно-технического прогресса, использования традиционных технологий в новых отраслях, возникновения  новых личных потребностей, проблем  окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском и т. д. Необходимо отметить, что инновационные предприятия  есть и в зрелых отраслях. Но в  инновационных отраслях практически  все предприятия являются таковыми.

Растущие, инновационные  предприятия сталкиваются с двумя  главными проблемами:

• как сделать новшество рентабельным и быстро окупить затраты на него;

• как уберечься от последователей, которые, не тратя таких больших средств на разработку новинок, просто копируют товары после их появления на рынке.

Предприятие — лидер на определенном товарном рынке занимает там доминирующую позицию, которую признают и его  конкуренты. Часто лидер представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые могут использовать несколько  стратегий: атаковать лидера, имитировать  его продукцию или избегать с  ним столкновений.

Фирмы-лидеры имеют общую главную цель —  сохранить лидирующее положение, причем стараются добиться этого двумя  возможными путями: защищаясь от нападающих или пытаясь усилить свои преимущества. В целом для инновационных  предприятий эффективна наступательная стратегия, хотя они могут воспользоваться и оборонительной стратегией. Поскольку лидер обычно вносит наибольший вклад в развитие базового рынка, то для него перспективна стратегия расширения глобального спроса, которая направлена на поиск новых потребителей товара, расширение сферы применения или частоты использования товара (стратегия интенсивного роста).

Оборонительная  стратегия, направленная на защиту своего рынка и противодействие наиболее опасным конкурентам, часто применяется фирмой-новатором для защиты от конкурентов-имитаторов. При этом используются разные пути и средства контроля и защиты рынка, которые позволяют избежать имитации товаров (появление товаров-подделок) и утраты конкурентных преимуществ:

• патенты, ноу-хау, монопольное положение в производстве каких-либо компонентов изделия;

• инновации и технологическое развитие с целью ослабить позиции конкурентов;

• использование преимуществ опытной кривой, дополнительные ресурсы;

• консолидация рынка посредством проведения интенсивной политики сбыта в сочетании с товарной политикой, направленной на охват различных сегментов рынка;

• конфронтация с конкурентами в неценовой и ценовой конкурентной борьбе и т. д. Следует отметить, что фирма-лидер может воспользоваться и другими видами стратегий: стратегией сокращения своей доли рынка, стратегией диверсификации на новые рынки и т. д.

Распределение дохода от новшества между компаниями-лидерами и их последователями зависит  от двух факторов:

• защищенности позиций лидера;

• правильно выбранной ценовой стратегии. Чаще всего предприятия-лидеры используют ценовую стратегию «снятия сливок», при которой первоначально на новинку устанавливают высокие цены, постепенно снижая их по мере насыщения рынка. Такая стратегия позволяет окупить затраты на НИОКР, охватить разные сегменты рынка или категории покупателей, добиться высокого престижа качества товара, поскольку психологически высокие цены у покупателей часто ассоциируются с товаром высокого качества. Противоположной стратегией ценообразования, которую также могут использовать инновационные предприятия, является стратегия низких цен для завоевания рынка, или «цен прорыва». Чаще всего, таким образом, устанавливаются цены на технически несложные изделия, которые легко можно скопировать.

43. Стратегия предприятий зрелых отраслей.

Характеристики зрелых отраслей

М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.

1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка.

2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям.