Стратегический менеджмент

• Насколько стратегия адекватна соотношению конкурентных сил в отрасли?

• Какие меры необходимо предпринять для повышения конкурентоспособности предприятия?

Проведение  управленческого анализа деятельности российских предприятий является сложной  проблемой. Сложности связаны с  несколькими факторами:

* на предприятии  нет службы, которая отвечала  бы за такой анализ (как, например, служба внутреннего аудита в  банках);

* зачастую  отсутствует необходимая информация (это связано с проблемой организации  управленческого учета в дополнение  к бухгалтерскому учету);

* а главное — пока не ощущается потребность в проведении управленческого анализа со стороны руководства предприятия.

Управленческий  анализ требует затрат времени, ресурсов и принятия управленческих решений  по его итогам. На Западе фирмы проводят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило, 1 — 2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функционирования фирмы. Преимуществом привлечения  консультантов является то, что они  имеют опыт такой деятельности, используют системные технологии и специальные  методики проведения управленческого  анализа и выявления стратегических проблем.

На российских предприятиях довольно типична ситуация, когда привлеченные для проведения анализа специалисты воспринимаются как ревизоры, действующие в интересах  контролирующей инстанции либо в  интересах директора и высших менеджеров. Однако эффективная работа консультантов обеспечивается только в том случае, когда руководство  и работники предприятия осознают необходимость и значимость данного  процесса для предприятия, оказывают  поддержку консультантам и сами активно участвуют в проведении управленческого анализа. К сожалению, приходится констатировать, что психологическая  готовность воспринимать советы «со  стороны» на российских предприятиях еще только формируется, к услугам  консультантов предприятия обращаются, как правило, в критических ситуациях  либо когда это предписано законодательством (аудиторские проверки).

18. Цели и этапы портфельного анализа.

Портфель  предприятия (корпоративный портфель) – это совокупность относительно самостоятельные хозяйственный подразделений (стратегических единиц бизнеса) принадлежащие одному владельцу.

Портфельный анализ – инструмент с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее перспективные и прибыльные ее направления и сокращения (прекращение) инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается  относительная привлекательность  рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих рынков. Портфель компании должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или  продуктов, испытывающих потребность  в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Предназначение  метода портфельного анализа заключается  в том, чтобы помочь менеджеру  понять бизнес, создать ясную картину  формирования затрат и прибылей в  диверсификации компании.

Портфельный анализ помогает решать следующие проблемы:

1. согласование  бизнес стратегий или стратегий  хозяйственных подразделений предприятия

2. распределение  кадровых и финансовых ресурсов  между подразделениями

3. анализ  портфельного баланса

4. установление  исполнительных задач

5. проведение  реструктуризации предприятия.

Главное достоинство  портфельного анализа – возможность  логического структурирования, наглядное  отражение стратегических проблем  предприятия, простота представленных результатов, акцент на качественные стороны  анализа.

Схема портфельного анализа:

1. все виды  деятельности предприятия разбиваются  на стратегические единицы бизнеса:

Бизнес единица  должна:

- обслуживать  рынок, а не другие подразделения

- иметь своих  потребителей и конкурентов

- руководство  бизнес единиц должно контролировать  ключевые факторы, которые определяют  успех на рынке.

2. определяется  относительная конкурентоспособность  этих бизнес единиц и перспективы  развития соответствующих рынков.

3. разрабатывается  стратегия каждой бизнес единицы  (бизнес стратегия) и бизнес  единица со схожими стратегиями  объединяются в однородные группы.

4. руководство  оценивает бизнес стратегии всех  подразделений предприятия с  точки зрения их соответствия  корпоративной стратегии, соизмеряя  прибыль и ресурсы, потребные  каждому подразделению.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущем.

19. Матрица Бостонской консультационной группы.

Назначение модели: Является методом  планирования сбалансированного портфеля товаров или услуг. Основной задачей  стратегического планирования является принятие решения о том, выпуск каких товаров нужно начинать и расширять, каких поддерживать, а каких снижать, какие товары выводить с рынка, с тем, чтобы поддерживать оборот денег в организации. Эта матрица также используется для составления перспективного плана выпуска каждого товара с учетом матриц товаров конкурентов.

Основополагающие  предположения

Матрица Бостонской консультативной группы работает при  следующих предположениях:

1. Организация  с большим опытом производства  товара, вероятнее всего, будет  иметь самые низкие затраты  на этот товар и вправе рассчитывать  на получение крупных доходов  от данного товара.

2. Существует  высокая степень корреляции между  долей на рынке и длительной рентабельностью организации. 

Каждый кружок в данной матрице символизирует  собой товар или услугу. Размер кружка пропорционален объему продаж данного товара. Матрица разделена  на четыре части, с помощью которых  можно определить какие товары потребляют денежные ресурсы организации, а  какие – пополняют их. Место  каждого товара в этой матрице  отражает темп роста продаж данного  товара и его относительную долю на рынке. "Относительная доля на рынке" - это доля продаж данного  товара или услуги по отношению к  объему продаж товара или услуги у  основного конкурента. Относительная доля на рынке 0,5 означает, что объем продаж нашей организации составляет 50% от объемов продаж нашего основного конкурента. Высоким темпом роста рынка сбыта считается рост на 10% в год.

"Проблемные  товары". 

Это товары на рынках с высоким темпом роста  и низкой относительной долей. Большинство  товаров начинает свою жизнь на рынке  как проблемные. Организации необходимо серьезно подумать о том вкладывать ли деньги в бизнес для повышения относительной доли на рынке или выйти из борьбы.

"Звезды". 

Если организация  справилась с "проблемным товаром", то он становится звездой". "Звезда" - это лидер на рынке с высоким темпом роста. Так как для производства "звезд" нужно вкладывать много денег, чтобы поддерживать темп роста на рынке и отражать атаки конкурентов, то они скорее приносят убытки, чем прибыль. Однако в то же время они могут достичь прибыльной фазы и стать дойными коровами.

"Дойные  коровы". 

Когда ежегодный  темп роста рынка снижается до величины менее 10%, звезды" становятся "дойными коровами". Их называют дойными коровами" потому, что  они приносят чистую прибыль. Организации  не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка  низкий. Будучи лидерами на рынке, такие товары приносят высокие прибыли за счет больших масштабов производства.

"Собаки". 

"Собаками" называют такие товары, у которых  невысокая рыночная доля на рынке с низким темпом роста. Ими могут быть "дойные коровы, утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят не только низкую прибыль, но и небольшие убытки. "Собаки", которые отнимают много времени у менеджеров не заслуживая этого, должны бытьвыведены с рынка или переведены на другую стадию цикла для поиска новых рынков.

Специалисты считают, что для несбалансированного  портфеля характерно наличие слишком  большого числа "собак" или проблемных товаров" и/или слишком малого числа "звезд" и "дойных коров. Однако организации имеют разные предпочтения в отношении формирования "портфеля товаров".

Движение  товаров

С течением времени  товары меняют свои места в матрице. Удачные товары имеют характерный  жизненный цикл: они начинают с  категории "проблемные товары", переходят  в "звезды", затем в "дойные коровы" и в конце концов становятся "собаками". Поэтому организация должна наблюдать не только за текущим положением товара в долевой матрице, но и за направлением движения товара. Каждый товар должен рассматриваться с учетом занимаемой им позиции в прошлом году и места, где он, возможно, будет находиться в следующие пять лет, если организации продолжат нынешнюю стратегию.

20. Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы.

Бостонская  консультационная группа модифицировала свою матрицу, используя два критерия (рис.2):

• размеры конкурентных преимуществ, которые определяют структуру конкуренции в отрасли (фрагментарная или концентрированная конкуренция);

• число способов реализации конкурентных преимуществ — равно числу стратегических подходов, используемых в отрасли. 
Размеры конкурентных преимуществ определяются возможностью использования эффекта масштаба, а число способов реализации конкурентных преимуществ определяет эффект дифференциации продукции: эффект тем сильнее, чем больше способов реализации конкурентных преимуществ.

В модифицированной матрице БКГ все виды деятельности делятся на четыре вида. Для каждого  вида предлагается своя стратегия, которая  определяется взаимосвязями между  нормой доходности инвестиций и долей  рынка фирмы. 
1.Объем (концентрированная деятельность).

2. Пат (бесперспективная конкурентная  деятельность).

 
Рис.2. Матрица стратегического окружения  БКГ: Р— рентабельность инвестиций; ДР—доля рынка

3. Фрагментация. 

Фрагментация  присуща двум типам деятельности:

• производства, которые только начинают налаживаться, где рынок существует лишь потенциально и его необходимо создавать (биотехнологии, использование эффекта сверхпроводимости);

• производства, работающие«по заказу» (инжиниринг, консалтинг, строительство), а также имеющие «кустарный» характер (реставрационные работы).

4. Специализация.

Здесь в полной мере проявляются оба эффекта: масштаба производства и дифференциации продукции.

Предлагаемая  модификация портфельного анализа, как видно из ее названия, в большей  мере, чем предыдущие подходы, ориентирована  на внешнее окружение предприятия. Она показывает, что наиболее предпочтительной на современном рынке становится специализация предприятий, подкрепленная  стратегиями дифференциации продукции, фокусирования и/или низких издержек.

Итак, матрица  БКГ помогает выполнить две важные функции: принять решение о намеченных позициях на рынке и распределить стратегические денежные средства между  продуктами в будущем. Однако матрица  БКГ применима в том случае, если рост объема деятельности может  быть надежным измерителем перспектив (не изменится, например, фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности). Относительные позиции фирмы  в конкуренции можно определить по ее доле на рынке. Кроме того, необходимо обязательно учитывать факторы  риска, знание прошлых стратегий  и их эффективность, воздействие  на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени.