Стратегический менеджмент

2)  Если высоки транспортные расходы, отсутствует экономия на масштабах производства, сеть торговые барьеры для проникновения в страну,

3)  Если необходимо застраховаться от колебаний курса валют, перерыва в импортных поставках и других рисков.

При втором способе достижения конкурентного  преимущества в глобальной стратегии важнейшее значение имеет координация деятельности.

Этот стратегический способ позволяет реализовать системный подход, синэргический эффект за счет большего использования производственных мощностей, сочетания национальных особенностей разных отраслей и других интеграционных преимуществ, если компания имеет новый технологический способ производства продукции, новые маркетинговые знания, технологии менеджмента, сбыта продукции, то она может перенести эти преимущества из одной страны в другую.

Компании, работающие на глобальном рынке, могут перенести  производства в разные страны с учетом курса валют, низких издержек и т.д., использовать свою марку в разных странах. Они могут оказать давление на правительство страны пребывания в сторону улучшения условий для бизнеса и т.д.

48. Определение и выбор стратегических альтернатив.

Анализ внешней  среды, в которой функционирует  предприятие, а также его внутренних ресурсов и возможностей преследует двоякую цель: определить возможные  стратегические альтернативы и сформулировать критерии выбора наилучшего варианта из этих альтернатив. Задачи, связанные  с определением стратегических альтернатив:

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

ОГРАНИЧЕННЫЙ  РОСТ. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных  запасов и активов).

2. Отсечение  лишнего (отделение некоторых  подразделений и видов деятельности).

3. Сокращение  и переориентация (сокращение части  деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда  показатели деятельности организации  продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ.  Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

49. Условия реализации стратегий.

Взаимосвязь стратегии предприятия  и основных факторов ее успешной реализации помогает понять сущность предприятия, вовлеченного в реализацию стратегии, и то, как оно должно измениться.

Особо значимыми  мероприятиями при реализации стратегии  являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Стратегический  план разрабатывается для идеальной  ситуации, однако реальность может  в большей или меньшей степени  отличаться от нее. Поэтому важным элементом  любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком  велики. Такой вариант применяется  в случае необходимости реагировать  на важные изменения в организационном  окружении, которые реально могут  возникнуть. Для эффективной реакции  на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические  перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры

Для успеха внедрения  принятой стратегии организация  должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности  для ее реализации. Выработка структуры  включает распределение ответственности  за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру  должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные  рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы  управления организацией

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение  стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться  адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации  является реальным фактом, так как  различные группы имеют свои собственные  цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического  управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию  к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля

Она требует  совместных действий и координации  между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше  анализировать показатели подразделений  и управлять их действиями.

Успешное  внедрение стратегии требует  соответствия ей структуры, культуры и  рычагов управления организации. Различные  стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации  различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным  функциональным областям.

50. Взаимосвязь изменений в корпоративной стратегии с изменениями в организационной структуре корпорации.

Основная  задача корпоративной структуры  управления — создавать организационные  возможности для разработки и  реализации стратегии. Таким образом, корпоративная структура должна:

• поддерживать "родительские способности" корпорации в области извлечения стоимости и в области добавления стоимости входящим бизнесам;
• по возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений;
• создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции;
• сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).

Кроме данных необходимых условий, корпоративная структура должна, в идеале:

• учитывать различия в положении отдельных бизнесов корпорации и, соответственно, осуществлять с различной интенсивностью управленческий контроль со стороны корпорации;
• позволять реализовывать желаемые общекорпоративные синергии;
• быть комфортной для использования высшим менеджментом корпорации.

Сложность реализации всех данных принципов состоит в  том, что вообще инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен, если не сказать примитивен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров:

• тип организационной структуры корпорации (функциональная, дивизиональная, смешанная);
• уровень формализации управленческих работ;
• уровень специализации работ и управленческих должностей;
• способы координации управленческих работ ("стыковка результатов", совместное выполнение работ, ротация исполнителей между различными видами работ);
• способы информационного обмена внутри корпорации (деперсонифицированный или основанный на личных контактах работников);
• варианты ориентации системы вознаграждения управленческих работников (ориентация на процесс или ориентация на результат).

Предлагаемый  ниже алгоритм проектирования организационной  структуры корпорации учитывает  определенные закономерности взаимосвязей вышеуказанных параметров, с учетом "внешних" переменных — состава  и состояния бизнесов компании.

Алгоритм  проектирования организационной структуры  корпорации состоит из следующих  этапов:

Этап 1. Определение общего типа организационной структуры.

Общий тип  организационной структуры корпорации зависит прежде всего от типа взаимодействий производственных подразделений корпорации. Можно применить следующее правило:

• Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 80% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать функциональную структуру.
• Если в корпорации существуют производственные подразделения, которые получают от других подразделений корпорации более 80% своих материалов и сырья, и на такие подразделения приходится более 50% общего объема текущих затрат корпорации, то следует выбирать смешанную структуру — основной бизнес управляется пофункциональному принципу, а вспомогательные и прочие подразделения — по дивизиональному принципу.
• Во всех остальных случаях следует применять дивизиональную структуру управления.

Этап 2. Определение типов управленческого воздействия для диверсифицированных бизнесов.

Основные  инструменты воздействия:

1. Стратегический контроль — помощь в поиске новых моделей ведения бизнеса, поддержка в выходе на новые рынки и в выявлении и развитии конкурентных преимуществ, привлечение стратегических партнеров.
2. Финансовый контроль — одобрение годового бюджета бизнеса, контроль его исполнения и контроль за расходованием средств на реализацию проектов. Проведение периодических финансовых проверок с целью улучшения системы финансового и управленческого учета и контроля за эффективностью использования выделяемых (привлекаемых) средств.
3. Инвестиционный контроль — анализ и разработка проектов, целевое финансирование особо перспективных проектов, управление совместными проектами с другими бизнесами или с иными корпорациями.
4. Операционный контроль — одобрение значительных сделок, в том числе рассмотрение и утверждение проектов взаимных поставок между бизнесами корпорации. Содействие в организации маркетинговой и сбытовой деятельности.
5. Кадровая политика — подбор руководителей высшего звена, помощь в обучении руководителей и специалистов.
6. Политическая помощь — помощь во взаимодействии с органами власти и другими элементами внешней среды.
7. Информационная поддержка — обеспечение доступа к информационным ресурсам корпорации.

Этап 3. Установление видов желаемой синергии и способов ее реализации.

Возможные виды взаимосвязей, и, соответственно, области  потенциальной общекорпоративной  синергии:

• Производственная синергия — установление ранее не существовавших либо прерванных взаимных поставок между бизнесами корпорации.
• Инновационная синергия — распространение ценных идей внутри корпорации, совместная реализация новых проектов.
• Кадровая синергия — переход менеджеров из одного подразделения в другое (также временно) для решения проблем другого бизнеса.

Каждая из отмеченных видов синергии может  реализовываться в различных  формах:

• Автоматическая форма означает, что взаимосвязи устанавливаются путем непосредственных контактов между различными бизнесами, без участия (а то и без ведома) центрального аппарата корпорации.
• "Канальная" форма означает, что штаб-квартира корпорации должна определить и поддерживать эффективный способ коммуникации между бизнесами (например, регулярные совещания главных инженеров отдельных автономных подразделений) для появления желаемой синергии.
• Принудительная форма необходима в случаях, когда выгоды от кооперации видны для корпорации в целом, но неочевидны для отдельных бизнесов. Тогда штаб-квартира корпорации должна руководить взаимосвязями бизнесов, например, добиваться "принудительного" распространения тех или иных управленческих инноваций.