Стратегический менеджмент

21. Матрица McKincey Electric.

Матрица General Electric/McKinsey – это метод оценки конкурентных позиций компаний на рынке или портфельный анализ стратегических бизнес-единиц (СБЕ), где выбор стратегических решений для бизнес-позиций и привлекательности отрасли зависит от доли рынка, величины прибыли, ценового положения качества продукции, эффективности сбыта, успеха работы персонала, имиджа.

Схема матрицы General Electricк/McKinsey представляет собой квадрат, сформированный по двум осям, где вертикальная ось Y – это сила бизнеса (Business Sterngth), а горизонтальная ось X – привлекательность отрасли (Industry Attractiveness). Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из девяти квадрантов.

Стратегические  позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице  General Electric/McKinsey анализ осуществляется по параметрам «стратегическая зона бизнеса (СЗБ)» и «позиция в конкуренции» и соответственно выделяются три области стратегических позиций:

1. Область  победителей (три верхних квадранта). Это бизнесы, которые, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

2. Область  проигравших (три нижних квадранта). Это бизнесы, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

3. Средняя  область или пограничная (три средних квадранта). Это бизнесы, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться и становиться «проигравшими».

Три диагональные квадранта (слева-направо и снизу-вверх) имеют среднюю привлекательность.

Матрица General Electric/McKinsey имеет свои преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.

Основные недостатки матрицы заключаются в следующем: 
- из-за большого количества критериев возникают трудности учета рыночных отношений; 
- присутствует субъективность оценок позиций; 
- модель имеет статичный характер; 
- рекомендации имеют слишком общий характер, трудно выбрать нужную стратегию из множества вариантов.

22. Матрица фирмы Arthur D. Little.

Оригинальным  подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д. Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Исходное предназначение матрицы  состоит в оценке портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров – 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается набор стратегических решений.

Работа с матрицей выполняется в два этапа.

На первом этапе отмечалась позиция бизнеса на матрице ADL: определялась стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.

В качестве параметров определения стадии развития сектора (рынка/отрасли) используются следующие  переменные: темпы роста, потенциал  отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей, легкость входа и уровень развития технологий.

На втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на матрице ADL осуществлялся простой (естественный) выбор —определяется естественная стратегия развития бизнеса анализируемого бизнеса Компании.

Конкурентная  позиция бизнеса оценивается  по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. В соответствии с концепцией модели ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса: 1) ведущая, 2) сильная, 3) заметная, 4) прочная, 5) слабая и 6) нежизнеспособная (графически на матрице не отражается).

23. Матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа (матрица товар—рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом, и предназначенный для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые^[1]. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии по матрице:

• Стратегия проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок)

Естественная  стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

• Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок)

Данная стратегия  означает адаптацию и выведение  существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления  стратегии необходимо подтвердить  наличие на новом рынке потенциальных  потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

• Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

• Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

Вывод товара принципиально нового типа на новый  для компании рынок. Самая затратная  и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста  на существующих рынках, изменении  конъюнктуры рынка, при уходе  компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой  потенциальной выгоде захвата нового рынка.

24. Трехмерная схема Абеля.

Матрица Д. Абеля, фактически, исправила  недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

обслуживаемые группы покупателей;  потребности покупателей;  технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Поле возможных  стратегий (по Д. Абелю). Первым важнейшим  критерием оценки по матрице Абеля  является соответствие рассматриваемой  отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

25. Деловой комплексный анализ (проект PIMS)

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) — метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Electric .

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит  из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно  сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в  соответствующей отрасли, с данными  эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала  является ее огромным достоинством, так  как это позволяет сократить  разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим). Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMSпредставлены на рис.. Эти факторы подразделяются, натри группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак "+" означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак "-" означает неблагоприятный эффект. Факторы ранжированы.

Самое сильное  влияние на норму прибыли, в порядке  убывания,

оказывают:

• капиталоемкость;

•относительное  качество продукта;

• относительная  доля компании на рынке;

• производительность труда.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее

авторы пытаются измерить относительное качество продукта,

так как решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребителей. В этой модели делается попытка оценить  соответствие структуры производства структуре потребностей. База данных этой модели формируется в Институте  стратегического планирования, который  находится в Бостоне и имеет  филиалы в других странах.

26. Определение конкурентный преимуществ.

Конкурентное  преимущество — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Конкурентные  преимущества создаются уникальными  осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного  бизнеса сферами деятельности, которые  позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Конкурентные  преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке  стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное  представление о сильных и  слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру  отрасли, в которой работает предприятие.