Стратегический анализ конкурентов и его влияние на долгосрочное развитие организации

- активное противостояние  конкурентам;

- сдержанность (при уверенности в своих клиентах, завершении деятельности на данном  рынке, дефиците ресурсов);

- избирательный  ответ на отдельные действия  конкурентов 9это экономит средства  и позволяет вести конкурентную  борьбу на ряде направлений  и рынков одновременно);

- случайный,  мало предсказуемый ответ, не  связанный прямо с экономическим  положением и конкретной ситуацией  (обычно имеет субъективные причины).

15. Затраты и  факторы, влияющие на них; политика  цен (на что делается упор  – цену или качество).

16. Экспорт (фирмы-импортеры;  объем экспорта и го структура  по странам; доля рынка за  рубежом) и пр..

17. Намерения  и возможные будущие шаги [11, С. 128];

М. портер считает, что всегда нужно знать:

- удовлетворены  ли конкуренты своим настоящим  и будущем положением;

- какие серьезные  шаги и изменения они могут  предпринять;

- что может  спровоцировать их активные действия.

Формами прямого  и косвенного выражения намерений  конкурентов являются [11, С. 129]:

1. Официальные заявления, угрозы, провокации, комментарии к текущей ситуации, объяснение собственных шагов;
2. Публикации в СМИ (статьи, интервью);
3. Демонстрация силы;
4. Практические действия (дорогая реклама, внедрение товаров на периферийный рынок, снижение цен и пр.);
5. Поведение, противоречащее прежним намерениям и целям.

18. Личные возможности  первых руководителей.

19. Уровень издержек.

20. Успехи в  области  НИР.

21. «Рыночная  политика».

22. Главные проблемы  и пр.

На  практике требуется оценивать риск от возможных шагов конкурентов, ибо они оказывают непосредственное воздействие на компанию. Поэтому  необходима система постоянного  слежения за ними. В итоге есть возможность  понять, почему те поступают именно так, а не иначе, и выработать собственную  стратегию. Если фирма не обращает внимания на поведение своих ближайших  соперников, она участвует в конкурентной борьбе вслепую и не сможет их переиграть [11, С. 129].

В наше время общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации отсутствует. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга - разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, в то время как на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Таким образом,при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого [11, С. 129].

В промышленно развитых странах  действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Недостатками подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей являются:

1. Испытанные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Таким образом, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного - двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой - стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий - эффективность использования потенциала. Четвертый - эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый - усилия в области повышения качества товаров и т. д. [26, С. 167].

2. Промышленно развитым  странам по сравнению с Россией  значительно легче, так как:  а) они легко могут использовать  научно-производственный и ресурсный потенциал других стран (прежде всего России); б) могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере; в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), которые «отсеивают» некачественные товары;г) кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах промышленно развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и другие, в то время как в России, за последние 10 лет, значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения [13, С. 249].

3. С методической точки зрения, считается неправомерным определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно взаимосвязаны друг с другом. Бесспорно, любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависимы от конкурентоспособности товаров организации. Возникает вопрос: почему в переводной учебной и научной литературе описывается такой подход? Скорее всего, западным фирмам выгодно скрывать от конкурентов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента. Однако наши экономисты, менеджеры,  специалисты, преподаватели и студенты должны иметь свободный доступ к достоянию мировой теории и практики. Вместе с тем переводная учебная литература не может быть рекомендована студентам в качестве учебников. Переводная литература может быть рекомендована студентам только как справочная, дополнительная [26, С. 167].

Предложения по методике оценки конкурентоспособности организации заключаются в следующем:

- уровень конкурентоспособности нужно считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;

- отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности конкретного товара на конкретном рынке;

- отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;

- прогнозировать перечисленные три комплексных показателя на 5 и более лет[53, С. 230].

Изучение позиций и  возможностей фирм-конкурентов предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели  конкурента?

2. Каковы текущие стратегии  достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают  конкуренты, чтобы реализовать свои  стратегии?

4. Каковы их вероятные  будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих  стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов[40, С. 135].

По сути дела речь идет о сборе и анализе информации о потенциале фирм-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке  и завоевания ими там сильных  позиций можно выделить следующие  основные факторы, которые требуют изучения:

1. Имидж фирмы.

2. Концепция продукта, на  которой основывается деятельность фирмы.

3. Качество продуктов,  уровень их соответствия мировому  уровню (обычно определяется путем  опросов или сравнительных тестов).

4. Уровень разнообразия производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), диверсификация номенклатуры продуктов.

5. Сумма рыночной доли главных видов бизнеса[53, С. 204].

6. Мощность научно-исследовательской  и конструкторской базы, характеризующей  возможности по разработке новых  продуктов (размер бюджета научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной  базы, характеризующей возможности  перестраиваться на выпуск новых  продуктов и наращивать объемы  выпуска освоенных продуктов  (число занятых, оснащенность  основными фондами, их уровень  и эффективность использования,  структура издержек, в том числе  использование фактора экономии  в зависимости от объема и  особенностей выпуска).

8. Собственные и привлекаемые со стороны финансы.

9. Рыночная цена с учетом  возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина  проводимых маркетинговых исследований, их бюджет[53, С. 205].

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности  фирмы привлекать и удерживать  потребителей за счет более  эффективного удовлетворения их потребностей.

12. Эффективность сбыта  с точки зрения используемых  каналов товародвижения.

13. Уровень стимулирования  сбыта (работников сбытовых служб  предприятия, торговых организаций  и потребителей).

14. Уровень рекламной  деятельности.

15. Уровень послепродажного  обслуживания.

16. Политика фирмы во  внешней предпринимательской среде,  характеризующая способность фирмы  управлять в позитивном плане  своими отношениями с государственными  и местными властями, общественными  организациями, прессой, населением и т. п. [53, С. 205].

 В данном вопроснике  указаны только важнейшие направления  исследования деятельности фирм-конкурентов.  Перечень вопросов можно детализировать  и дополнять за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, но с соответствующими показателями[35, С. 252].

Недостатком данного подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность. Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к анализу отдельных направлений бизнеса и продуктового портфеля фирм-конкурентов по методу матрицы «BostonConsultingGroup» или “GeneralElectric”.По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами-конкурентами. На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. Иногда определяется интегральный показатель.

Остро встает проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно раздробленных отраслей. В этом случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать организациям, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, по установке специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции) Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки[56, С. 171].

Источниками информации о  фирмах-конкурентах могут быть также  специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые  фирмы демонстрируют на выставках новую не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

Таким образом, по результатам  теоретического исследования можно  сделать следующие выводы:

1. Конкуренты - (лат. concurriens - состязающийся) - предприятия, лица, соперничающие в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке.
2. Конкуренция - это борьба между производителями за предпочтения потребителей.

3. Конкурентная среда - это иерархия контуров отраслей, подотраслей, входящих в них предприятий, элементов рыночной и социальной инфраструктуры.

Стратегический анализ - это прогнозно-аналитические исследования макро- и микроэкономических, а также институциональных аспектов развития экономики.

4. Конкурентные группы – это множество соперничающих фирм определенной отрасли, имеющих общие черты.
5. Анализ конкурентного положения  на рынке - это оценка степени его подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции.
6. Цель анализа конкурентоспособности фирмы- установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.
7. При проведении стратегического анализа конкурентной среды, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия  происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Конкурентный анализ среды  включает в себя 4 этапа, которые позволяют выявить те черты внешней и внутренней среды в каждой компании, которые значительно влияют на возможности компании и стратегическое видение.