Стратегический анализ конкурентов и его влияние на долгосрочное развитие организации

где Х1, Х2, Х3, Х4 - конкуренты

Задача аналитиков на данном этапе анализа заключается в  том, чтобы выделить путем распределения 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха предприятия. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно выделить базовые ключевые факторы успеха: основанные на научно-техническом превосходстве;связанные с организацией производства;основанные на маркетинге;основанные на обладании знаниями и опытом;связанные с организацией и управлением [12, С. 119].

Составление списка ключевых факторов успеха является первым шагом при  проведении оценки конкурентной силы компании. На втором шаге проводится оценка предприятия и ее конкурентов по каждому показателю. При этом используется шкала от 1 до 10. Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчет итоговых показателей их конкурентной силы. Четвертый шаг - выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее [43, С. 27].

Для оценки конкурентной силы могут  быть использованы не взвешенные и  взвешенные оценки. Система оценки конкурентной силы позволяет сделать  выводы о положении предприятия  по сравнению с ее конкурентами. По итогам проведения анализа конкурентов  формируется экспертное заключение и дается прогноз действий конкурентов  в ответ на активизацию собственной  конкурентной стратегии.

Таким образом, придерживаясь данного  алгоритма, можно эффективно провести анализ конкурентов. Полученные результаты анализа позволят судить о "силе" основных конкурентов, а также найти собственное конкурентное преимущество [16, С. 24].

Этап 4: Использование результатов  исследования конкурентов при разработке дальнейшей стратегии развития компании.

3. Методика анализа конкурентоспособности организации

Конкурентное поведение  - это позиция, которую в процессе принятия решений занимает фирма по отношению к конкурирующим с ней на одном рынке.

Выделяют 5 типов конкурентного поведения:

1.Независимое поведение -имеет место тогда, когда действия и/или противодействия конкурентов совершаются без учета, в явной или в неявной форме поведения фирмы;такая позиция характерна в основном для всех второстепенных решений. Иногда она имеет место и применительно к стратегическим решениям в фирмах, доминирующих на рынке.

2.Кооперативное поведение- характеризует уверенную или благодушную позицию, выраженное или подразумевающееся стремление скорее к согласию, чем к постоянной конфронтации.Молчаливое согласие часто встречается среди средних фирм; явные соглашения скорее присущи крупным компаниям на рынках олигополии, не подпадающих под законодательство о конкуренции или слабо контролируемых в этом аспекте [24, С. 116].

3.Адаптивное поведение -основанное на явном учете действий конкурентов: заключается в приспособлении своих решений к наблюдаемым решениям конкурентов, не всегда, впрочем, с учетом их последующей реакции. Если все конкуренты на рынке принимают поведение этого типа, возможна цепь взаимных согласований вплоть до стабилизации рынка.

4.Опережающее поведение  - наиболее сложная линия поведения, состоящая в предвидении реакции конкурентов на действия фирмы, полагая, что они сохранят прежний тип поведения.Таким образом, подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентови включает ее в процесс разработки своей стратегии [24, С. 117].

5.Агрессивное поведение -предусматривает предвидение реакции конкурентов на решения фирмы. Однако в этом случае предполагается, что конкуренты всегда занимают самую неблагоприятную позицию по отношению к фирме.Поведение такого типа чаще всего встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом глобальном спросе, когда любой выигрыш для одного всегда является проигрышем для другого.

Необходимость системы наблюдения за конкуренцией, выбор позиции по отношению к конкурентам занимает центральное место в любой стратегии. Данная позиция должна опираться на тщательный анализ.Цель анализа конкурентов заключается в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятность реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти. Для разработки деловой рыночной стратегии необходимо соответствие трех составляющих: внешняя среда, стратегия компании, ресурсы компании [29, С. 148].

Перечислим несколько  базовых стратегий развития:

Первая ступень разработки стратегии развития заключается  в уточнении природыудерживаемого конкурентного преимущества,которое является базой для дальнейших стратегических и тактических шагов. Чтобы выявить такое преимущество, нужно, проведя анализ конкурентной ситуации, ответить на следующие вопросы: Каковыключевые факторы успехадля рассматриваемого рынка товара или сегмента; Каковысильные и слабые стороныфирмы по отношению к этим ключевым факторам; Каковы сильные и слабые сторонысамого опасного конкурентапо отношению к этим же ключевым факторам. Исходя из этой информации, фирма может: определить конкурентное преимущество, в отношении которого у нее наилучшая позиция; принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области; попытаться нейтрализовать конкурентные преимущества своих соперников. Таким образом, выбираемые базовые стратегии будут различаться в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. По мнению Портера (Porter, 1980), существуюттолько три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по издержкам или по превосходящим качествам товара[47, С. 133].

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках - это стратегия, опирающаяся напроизводительностьи обычно связанная с существованием эффекта опыта. Подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестициями в производство, направленными на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии - низкие издержки по сравнению с конкурентами. Преимущество в отношении издержек создает эффективную защиту против пяти конкурентных сил: Фирма способна противостоять своим прямым конкурентам даже в случаеценовой войныи в состоянии получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов; Сильныеклиентыне могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента; Низкие издержки обеспечивают защиту против сильныхпоставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения входных издержек; Низкие издержки создают барьер входа дляновых конкурентови одновременно хорошую защиту противтоваров- заменителей[50, С. 153].

Стратегии дифференциации: целью таких стратегий является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от подобных предложений конкурентов. Фирма, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительнойрыночной силой.Формы дифференциации:имидж марки, внешний вид, признанное технологическое совершенство, послепродажный сервис.Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает фирму от пяти конкурентных сил, но совершенно другим способом.По отношению кпрямым конкурентамдифференциация снижает заменяемость товара, усиливает привязанность к марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает прибыльность.Привязанность клиентовослабляет их давление на фирмуи затрудняетприход на рынок новых конкурентов.Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному росту издержек в результате действийсильного поставщика.Отличительные свойства товара и завоеванная привязанность клиентов защищают фирму и оттоваров-заменителей[64, С. 236].

Стратегия специализации: третья базовая стратегия - это стратегияспециализации,т.е. усиления внимания на нуждах одного сегмента или конкурентной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем это могут сделать конкуренты. Данная стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Такая стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.

Для оценки конкурентоспособности  фирмы сначала нужно провести анализ ее состояния. Качество анализа будет более высоким, при его проведении с позиций системного подхода. В этом случае анализ можно будет называть системным[30, С. 201].

Целью системного анализа фирмы является установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы. Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента:

1. Анализ качества научного  сопровождения системы стратегического  менеджмента с точки зрения  количества и глубины применяемых  научных подходов и методов  управления.

2. Анализ компонентов  выхода системы, т. е. качества  стратегии организации, уточнение  целей исходя из ее слабых  внутренних и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).

3. Анализ конкурентоспособности,  эффективности и устойчивости  функционирования основных конкурентов. Внешних угроз и возможностей, сильных внутренних и слабых сторон конкурентов [16, С. 193].

4. Анализ механизма действия  закона конкуренции в отрасли,  антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.

5. Анализ факторов макросреды  страны и инфраструктуры данного  региона (города), оказывающих позитивное  и негативное влияние на организацию.

6. Анализ механизма действия  закона конкуренции на входе  системы, антимонопольного законодательства  и силы конкуренции среди поставщиков  организации.

7. Анализ внешних угроз  и возможностей, сильных внутренних  и слабых сторон организации  по сравнению с конкурентами  в обеспечивающей подсистеме, т.  е. в правовом, методическом, ресурсном,  информационном обеспечении организации.

8. Анализ сильных и  слабых сторон, угроз и возможностей  организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе).

9. Анализ качества управляемой  подсистемы системы стратегического  менеджмента в части формирования  системы показателей качества  и ресурсоемкости товаров, качества  их сервиса,  инфраструктуры рынка,  организации анализа эффективности  этих направлений деятельности  и формирования мероприятий по их улучшению [16, С. 194].

10. Анализ  качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.

11. Анализ структуры, содержания  и качества связей в системе   стратегического  маркетинга,  инновационного  и  производственного   менеджмента, тактического  маркетинга,  установление их слабых и сильных сторон.

12. Анализ конкурентоспособности  выпускаемых товаров, новшеств  и выполняемых услуг, персонала  и технологий, организации в целом.

13. Анализ эффективности  использования ресурсов.

14. Анализ устойчивости  функционирования организации.

15. Установление стратегических  и тактических факторов повышения  конкурентоспособности товаров,  эффективности и устойчивости  функционирования организации для  разработки на их основе ее  стратегии. На этом этапе синтезируется  вся предыдущая работа[16, С. 195].

Важным условием успеха фирмы  является надежная система слежения за конкурентами и анализ их действий. Это необходимо для определения  границ, в пределах которых возможно их стратегическое продвижение, развитие стратегического потенциала и пр.

С целью лучшего изучения конкуренции в отраслях и на рынках, где действует компания, осуществляется ее специальный анализ (отрасли и  компании, товарных и ресурсных рынков, стратегических группировок, потенциальных  рынков и отраслей). Такой анализ должен выявить:

Во-первых, общее состояние  конкуренции (острота, масштабы, степень  государственного регулирования)[11, С. 127];

Во-вторых, характер конкурирующей  продукции (степень ее новизны, дифференциации, частоту и причины внедрения  новинок конкурентами, например, погоня за лидером, усовершенствование отдельных  элементов, повышение качества, надежности, безопасности, придание дополнительных свойств, вероятность новых технологических  изменений);

В-третьих, главные факторы  успеха в конкурентной борьбе;

В-четвертых, самых опасных  конкурентов. Конкретными направлениями  их изучения могут быть[11, С. 128]:

1. Объем и качество выпускаемой продукции (ближайшие конкуренты производят аналогичные товары и услуги в сравнимых объемах).
2. Величина производственного и экономического потенциала, обеспеченность ресурсами, в том числе финансовыми.
3. Сильные и слабые стороны, создаваемые угрозы.
4. Основные цели.
5. Действия на рынке (поглощение конкурентов; внутренний рост с целью их вытеснения; приобретение доли рынка соперников; удержание своей доли; ее сокращение под натиском более сильных фирм).
6. Масштабы соперничества (местные, региональные, национальные, глобальные).
7. Потенциальные возможности и конкурентная позиция соперников (усиливается; надежно защищена; может быть сохранена; средняя; слабеющая и т.п.).
8. Стратегические намерения (нейтральные, наступательные, оборонительные). Нейтральные конкуренты могут быть даже полезны, поглощая пиковые нагрузки, обслуживая непривлекательные сегменты рынка, создавая «ценовой зонтик» за счет более высокой себестоимости, развивая рынок, предотвращая появление новых конкурентов [11, С. 128];
9. Тип поведения (агрессивный, с высоким уровнем риска; независимый, игнорирующий соперников; компромиссный, предполагающий поиск путей к соглашению с ними; кооперативный, ориентирующийся на совместные действия; адаптивный, основанный на учете действий других; подчиненный и пр.). Агрессивные  конкуренты обычно принимают что-то новое; фирмы же, удовлетворенные своим положением, вносят, как правило, незначительные изменения в свою стратегию. Неудачники от отчаяния могут предпринимать как наступательные, так и оборонительные действия.
10. Конкурентные преимущества, качество и уровень конкурентоспособности продукции, ее защищенность патентами.
11. Организация сбыта (по видам продукции, потребителям, регионам; условия и сроки поставок), политика товародвижения.
12. Нацеленность на лидерство (единоличное с вытеснением нынешнего лидера; приближение к лидирующей группе; одержание верха над конкретным конкурентом; удержание позиции; выживание).
13. Отношение к риску [11, С. 128];
14. Способы и оперативность реакции на изменения рыночной конъюнктуры.  Можно упомянуть следующие типы конкурентной реакции: