Стратегический анализ конкурентов и его влияние на долгосрочное развитие организации

Стратегия сокращения бизнеса: состоит  в продаже либо закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов для осуществления своих стратегических приоритетов. Скорее всего «Леди-Приме» пришлось бы продать один или несколько своих филиалов, чтобы получить прибыль. Стратегия снижения расходов нацелена на поиск возможностей уменьшения издержек с помощью мер по сокращению производственных затрат, повышению производительности, сокращению персонала или закрытию малоприбыльных мощностей. Можно применить одновременно несколько стратегий.

Стратегия ликвидации - это крайний случай стратегии сокращения, когда организация не может или не считает целесообразным продолжение своего бизнеса. В этом случае, когда темп роста рынка достаточно быстрый, но организация занимает слишком низкую конкурентную позицию, следует подумать над закрытием или перестроением бизнеса. К счастью «Леди-Приме» это не грозит, т.к. она занимает достаточно сильную конкурентную позицию.

Поле III:

Стратегия сокращения расходов: эта стратегия обычно включает осуществление  оздоровляющих действий с целью остановить снижение прибылей. Необходимо грамотноразрабатывать график осуществления платежей, т.к. задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность платежей данной организации в кризисное время становится еще более критически-важным фактором в поддержании доверия к фирме.Меры по снижению расходов, которые можно предпринятьанализируемой организацией:

1. Организационные изменения  (введение премиальной системы оплаты труда помотает достичь определенных целей);

2. Финансовые стратегии  (проанализировать цены и объемы продаваемой продукции для того, чтобы определить вновь возникающие тенденции и закономерности);

3. Снижение затрат (классифицировать  затраты по четко обозначенным категориям). Например, затраты на сырье и материалы, оплату труда, все прямые производственные и общехозяйственные (за исключением затрат на оплату);

4. Сокращение активов  (развивать горизонтальную интеграцию;  договориться о более благоприятных условиях с поставщиками, подрядчиками и другими партнерами, с которыми работали до кризиса.Если договориться со старыми партнерами не удается, найти новых партнеров, которые могут предложить более выгодные условия);

5. Создание прибыли (улучшение  в системе управленческого контроля; активизация усилий в продажах).

Диверсификация: реализуется в ситуациях, когда компания не в состоянии развиваться дальше на конкретном рынке с производимым продуктом/услугой в прежней отрасли. Отсюда следует, что придется переформировать производство и производить новый продукт в прежней отрасли.

Поле IV:

Конгломератная диверсификация: заключается  в расширении фирмы за счет производства по новым технологиям продуктов/услуг и их сбыта на новых рынках с помощью достижения высокой мобильности во всех сферах бизнеса.

Центрированная диверсификация: базируется на поиске и использовании заключённых в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Уже существующее производство остаётся в центре внимания, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые имеются на освоенном рынке.Центрированная диверсификация применяется предприятиями достаточно часто. Такая стратегия требует налаженного сбыта, эффективного управления, тщательной проработки потребностей потребителей и посредников.

Совместное предприятие в новой  отрасли: слияние происходит тогда, когда суммарные операции и активы двух компаний сливаются путем помещения  их под контроль руководства новой  компании, находящейся в совместном владении акционеров исходных компаний.  Если медленный темп роста рынка  способствует малому росту прибыли, то вполне возможно объединение усилий с кем-то из конкурентов. В случае «Леди-Примы» подходящим компаньоном является «Атлант Текс», т.к. за счет сотрудничества с ним фирма сможет расширить свой ассортимент.

Вывод: проанализировав все  стратегии, просмотрев все преимущества и недостатки, самой подходящей для деятельности ООО ТПК «Леди-Прима» является стратегия центрированной диверсификации, которая  позволит разнообразить уже существующий ассортимент новой продукцией. В данном случае можно провести анкетирование как постоянных клиентов «Леди-Прима», так и потенциальных покупателей, с целью выяснить предпочтения и пожелания в области расширения ассортимента.

 

Модель Альтмана (или «Z – счет Альтмана»)

 

Вопрос выживания в  условиях рыночной экономики для  большинства предприятий становится очень актуальным. Руководству организации  больше не на кого положиться при решении  текущих проблем, все решения  приходится принимать самостоятельно, более того, необходимо нести за них ответственность. Вопрос в том, как принимать рациональные решения, чтобы достичь успеха и процветания, а не попасть в финансовую зависимость  к кредиторам и стать банкротом.  Для этого следует сделать  анализ баланса предприятия по модели Альтмана, представляющую собой пятифакторную модель, в которой факторами выступают показатели диагностики угрозы банкротства.

На основе обследования предприятий  – банкротов Э.Альтман рассчитал  коэффициенты значимости отдельных  факторов в интегральной оценке вероятности  банкротства.

Z = 1,2К₁ + 1,4 К₂ + 3,3К₃ + 0,6К₄ + 1К₅ ,(1)

где Z – интегральный показатель уровня угрозы банкротства; К₁ – отношение оборотного капитала к сумме всех активов предприятия (он показывает степень ликвидности активов); К₂ – отношение нераспределенной прибыли, резервов и фондов к сумме всех активов; К₃ – отношение результата от реализации к сумме всех активов; К₄ – отношение суммы собственного капитала к заемному; К₅ – отношение объема продажи продукции к стоимости активов.

К₁= = (2)

К₂ = = (3)

К₃ = = (4)

К₄= = (5)

К₅ = = (6)

К_1н.г = = 0,13

К_1к.г = = 0,06

К_2н.г = = 0,27

К_2к.г = = 0,18

К_3н.г = = 0,27

К_3к.г = = 0,19

К_4н.г = = 1,92

К_4к.г = = 1,7

К_5н.г = = 1,57

К_5к.г = = 0,83

Z_н.г = 1,20,13+1,40,27+3,30,27+0,61,92+11,57 = 4,14

Z_к.г = 1,20,06+1,40,18+3,30,19+0,61,7+10,83 = 2,80

Таблица 16

Оценочная шкала для модели Альтмана

Значение показателя «Z»	Вероятность банкротства
до 1,80	очень высокая
1,81 – 2,70	высокая
2,71 – 2,99	возможная
3,00 и выше	очень низкая

 

На основе обследования предприятий - банкротов Э.Альтман определил  коэффициенты значимости отдельных  факторов в интегральной оценке вероятности банкротства. Предсказательной вероятностью «Модели Альтмана» составляет 85% и она действительна в течение ближайшего года. Так как получившиеся показатели по «Модели Альтмана» равны Z_н.г= 4,14, а Z_к.г = 2,80, по оценочной шкале для модели Альтмана, можно сделать вывод, что вероятность банкротства возможна.

По шкале Э. Альтмана ТПК  «Леди-Прима» относится к категории предприятий, вероятность банкротства которых возможна. Вместе с тем по российским критериям это предприятие по данным относится к разряду платежеспособных.

Из данных анализа следует вывод: чтобы не допустить банкротства, предприятию необходимо повышать свою платежеспособность, повысить квалификацию персонала, который впоследствии можно мотивировать, разработать стратегии в деятельности предприятия с ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным.

4. Рекомендации по формированию конкурентных преимуществ

 

Блокировать угрозу конкуренции  всевозможными преимуществами предприятия такими как: известностью и положительным имиджем торговой марки, возможностью  консультаций у профессионального дизайнера, возможностью пошива изделий по личному эскизу, заинтересованностью сотрудников в развитии корпорации, многочисленными наградами с выставок, удобным расположением, направлением развития компании с учетом пожеланий покупателей, которое обеспечит лидерство на рынке.

Проанализировав все стратегии, просмотрев все преимущества и недостатки, самой подходящей для деятельности ООО ТПК «Леди-Прима» является стратегия центрированной диверсификации, которая  позволит разнообразить уже существующий ассортимент новой продукцией. Так как фирма учитывает пожелания покупателей, то  вэтом случае можно провести анкетирование как постоянных клиентов «Леди-Прима», так и потенциальных покупателей, с целью выяснить потребительские предпочтения и пожелания в области расширения и улучшения ассортимента, а так же факторов принятия решения при осуществлении покупки (пример анкеты находится в Приложении Б).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

О конкуренции сегодня  говорят все больше и больше руководителей  организаций. Однако, до сих пор для многих из них точное значение этого понятия остается неопределенным.

Наличие конкурирующих фирм порождает такое явление в  экономике как конкуренция. Конкуренция,  в общем смысле, может быть определена как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Стратегический анализ конкурентов был проведен на примере ООО ТПК «Леди-Прима».

В ходе написания дипломной работы были выполнены следующие задачи: проведен  теоретический анализ состояния проблемы формирования конкурентных преимуществ на основе стратегических факторов в современной литературе; конкретизированы такие основополагающие понятия исследования, как «стратегический анализ», «конкуренты», «конкурентные группы»,  «конкурентоспособность»; изучена конкурентоспособность фирмы; проанализированы возможности формирования конкурентных преимуществ; даны рекомендации по усилению эффективности деятельности  ООО ТПК «Леди-Прима».

В первой главе была рассмотрена конкурентная среда, ее сущность и основные характеристики. А так же основные методики анализа конкурентной среды и конкурентоспособности организации.

Конкурентное преимущество почти  всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Во второй главе был  проведен анализкак основных конкурентов исследуемой организации, так и самой организации: определены их сильные и слабые стороны,рассчитана возможность угрозы банкротства, даны рекомендации по усилению конкурентных преимуществ.

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что наиболее перспективные конкуренты, такие как «Приданое», «Текстиль-Сити» являются источниками новых стратегических инициатив для ООО ТПК «Леди-Прима». Конкурентный анализ показал, что конкуренты стремятся быть лидерами своей отрасли,  продолжают наращивать мощности.

Исходя из результатов анкетирования  клиент салонов «Леди-Прима» – это преимущественно женщины 20-45 лет. Основной целью покупок является удовлетворение собственных эстетических нужд. Объём ежегодных покупок зависит от ситуации (посещают по необходимости). На выбор при покупке товара в «Леди-Прима» в равной степени влияют: репутация производителя, значимость бренда, качество продукции, широта номенклатуры, цена, сервис. 80% опрошенных делятся своим мнением о качестве обслуживания с другими потенциальными потребителями товаров и услуг «Леди-Прима». В наибольшей степени клиенты удовлетворены доброжелательностью, профессионализмом и обходительностью сотрудников, качеством продукции и услуг, а так же полным комплексом обслуживания. Самым положительным качеством «Леди-Прима» среди опрошенных является удобное расположение (50%). Основным мотивирующим фактором для посещения салона-магазина «Леди-Прима» является реклама на TV и в прессе (60%), а так же проведение промо-акций (20%).

Проанализировав все стратегии, просмотрев все преимущества и недостатки, самой подходящей для деятельности ООО ТПК «Леди-Прима» является стратегия центрированной диверсификации, которая  позволит разнообразить уже существующий ассортимент новой продукцией. В данном случае нужно провести анкетирование как постоянных клиентов «Леди-Прима», так и потенциальных покупателей, с целью выяснить предпочтения и пожелания в области расширения ассортимента.

Сегодня перед компанией  стоят новые вызовы и задачи, решение  которых требует новых подходов не только на краткосрочную, но и на долгосрочную перспективу.

Основными потребителями  товаров и услуг компании являются индивидуальные покупатели. С точки  зрения эффективности работы компании - представляется важным сохранение в  перспективе доли товаров, основным потребителем которых является индивидуальный потребитель.