Дисциплинарная  ответственность работников организации  является самостоятельным видом  юридической ответственности.

    К дисциплинарной ответственности могут привлекаться работники, совершившие дисциплинарный проступок. Следовательно, основанием такой ответственности всегда служит дисциплинарный проступок, совершенный конкретным работником.

    Так, в целях повышения контроля за  трудовым поведения персонала ООО «БЕСТ-БИР» в каждом магазине фирмы был разработан Регламент поведения сотрудников (Приложение 3), где содержатся стандарты поведения на работе. В случае несоблюдения одного или нескольких пунктов Регламента руководство фирмы вправе применить к сотруднику одно из возможных дисциплинарных взысканий:

    - устное предупреждение;

    - письменное предупреждение;

    - денежное взыскание в виде  штрафа;

    - увольнение.

    Статья 193 Трудового кодекса РФ устанавливает  порядок применения и обжалования  дисциплинарных взысканий и сохраняет ряд положений, известных законодательству:

    - до применения взыскания работодатель  должен истребовать от работника  письменное объяснение;

    - дисциплинарное взыскание применяется  не позднее одного месяца со  дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске;

    - дисциплинарное взыскание не  может быть применено позднее  шести месяцев со дня совершения  проступка, а по результатам  ревизии, проверки финансово-хозяйственной  деятельности или аудиторской проверки - позднее двух лет со дня его совершения; в указанные сроки не включается время производства по уголовному делу;

    - за каждый дисциплинарный проступок  может быть применено только  одно дисциплинарное взыскание.

    В соответствии с нормами трудового законодательства в ООО «БЕСТ-БИР» был разработан Приказ (Приложение 4), в связи с частыми нарушениями трудовой дисциплины. Согласно этому приказу с 01 марта 2006 г. на территории магазина введена таблица штрафов для сотрудников фирмы, так, например, за появление на работе в нетрезвом состоянии сотрудник штрафуется на 500 руб, а при повторном нарушении лишается 100 % премии.

    Актуальной  проблемой является вынос товара без предъявления документов подписанных  администратором и охраной магазина, так за указанный вид нарушения сотрудник штрафуется следующим образом: стоимость товара х 3, при повторном нарушении дополнительно лишается 50 % премии.

    Также, широко распространен следующий  вид нарушения трудовой дисциплины, как опоздание на работу, за данное нарушение сотрудника фирмы наказывают штрафом в размере 50 руб, при повторном нарушении 70 руб.

    К системе контроля за трудовым поведением сотрудников фирмы, относятся также разработанные должностные инструкции (Приложения 5, 6, 7, 8).

    Так, например, в должностной инструкции сотрудник службы контроля магазина «Напитки.RU» (Приложение 5) указываются, что сотрудники службы контроля назначаются методом специального отбора по морально-психологическим и физическим параметрам, в соответствии с должностной пригодностью, подчиняются Директору магазина, администратору и старшему смены, отвечает за: сохранность имущества и товароматериальных ценностей в торговом зале; обеспечение пропускного режима; предотвращения противоправных действий в отношении персонала и посетителей магазина; обеспечение и контроль общественного порядка на вверенном объекте.

    В должностной инструкции также прописаны  основные полномочия, обязанности и запреты сотрудника службы контроля.

    В ООО «БЭСТ-БИР» разработаны критерии эффективности деятельности кассира-операциониста (Приложение 9), в которых подробно описаны правила кассовой дисциплины и корпоративная культура, а также соблюдения регламента и должностной инструкции.

    Таким образом, в данной главе работы исследованы  вопросы эффективности управления мотивацией персонала и системы контроля за трудовым поведением сотрудников фирмы. 
 
 
 
 
 

3 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации и контроля трудового поведения персонала ООО «БЭСТ-БИР»

    3.1 Направления по совершенствованию мотивации и системы контроля персонала ООО «БЭСТ-БИР»

    Поскольку, при анализе системы мотивации и контроля за трудовым поведением персонала ООО «БЭСТ-БИР» были выявлены основные ее недостатки, заключающиеся в недостаточной мотивации, ключевые направления совершенствования заключаются в дополнении уже существующей системы новыми стимулами.

    Сложность применения системы мотивации в  торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, — это затея, которая не принесет плодов. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако копирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

• cтратегия продаж компании;
• cистема продаж, особенности управления продажами;
• oсобенности бизнес-процессов в компании;
• pаспределение обязанностей внутри торгового персонала и между отделами;
• oрганизационная культура.

    В частности, система мотивации, разработанная  в магазинах предприятии ООО «БЭСТ-БИР», торгующими в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

    От  торговых работников требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

    Вторым  требованием к эффективной системе  является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет  непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

    Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

    Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального стимулирования; нематериального стимулирования.

    Нематериальное  стимулирование направлено на повышение  лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

    1. Стимулы, требующие инвестиций  со стороны компании:

• поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании;
• «витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год;
• «листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника;
• вымпелы и кубки лучшему менеджеру, лучшему подразделению торгового отдела. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем;
• «легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании;
• прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста;
• система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании;
• включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;
• похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

    2. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые  безадресно.

    Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников;

• организация питания за счет компании;
• обеспечение работников проездными билетами;
• предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям);
• организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка);
• предоставление абонементов в фитнес-центры;
• улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель);
• организация обучения (как внутри, так и вне компании);
• корпоративные праздники, день основания организации, новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа;
• предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

    3. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые  адресно.

    При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы:

• предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем;
• безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);
• обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);
• полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха;
• оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия;
• помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы);
• предоставление служебного автотранспорта;
• оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях.