Совершенствование технологий управления персоналом

Определившись с требованиями к кандидатам, приступают к их поиску. Зачастую информация, поступающая к  работнику, доходит в искаженном, либо неполном виде. Таким образом, совершенствование системы персонала  в компании выдвигает новые требования и к процедуре поиска персонала. Поиск сотрудников в компанию лучше осуществлять с использованием личных связей и рекомендации знакомых и коллег, рекомендации ныне работающих сотрудников, поиск среди выпускников  учебных заведений; объявления в  прессе, по радио и телевидению, на специальных стендах и рекламных щитах; специальные сайты в Интернете; государственная служба занятости.

В настоящее время приходящие кандидаты должны заполнить анкету и оставить ее в магазине, после  анкета рассматривается, и подходящие кандидаты приходят на собеседование. В результате процедур отбора происходит отсев значительного числа кандидатов, что требует значительного количества времени на собеседования и говорит  о необходимости более качественного  формулирования требований к работнику  уже на этапе поиска.

Предлагается ввести компьютерное анкетирование, а также заполнение анкеты на сайте магазина, программа  обрабатывает информацию и сразу  выдает результат. Результат выдается в виде баллов. На каждую должность  установлен определенный объем необходимых  баллов. Пример представлен в таблице 3.1 Подходящие кандидаты записываются на собеседование к администратору по электронной системе в предложенное время, отведенное специально для собеседования, что повышает интенсивность работы администратора.

 

Таблица 3.1 - Предлагаемая шкала  баллов на вакантные должности

Вакантная должность	Кол-во баллов
Администратор	не менее 70
Старший кассир	не менее 40
Менеджер отдела	не менее 50
Кассир	не менее 30
Продавец	не менее 25

 

Если кандидат не проходит на желаемую должность, но подходит на другую вакантную должность, ему предлагается другая вакансия.

Качественно проведенный  поиск работников и электронное  анкетирование позволит значительно  сократить время на процедуру  собеседования и отсеивания неподходящих кандидатов, как у администратора, так и у директора по персоналу.

Анкетирование позволяет  больше узнать о предыдущем опыте  работы, профессиональных склонностях, интересах, о личных увлечениях.

Образец анкеты для кандидатов приведен в приложении Л.

Не меньшее, значение имеет  интервью (собеседование) с претендентами. Его назначение - детальное ознакомление с человеком, мотивами выбора данного  предприятия и места работы, ознакомления представителя предприятия с  ожиданиями претендента от будущей  работы, ознакомление претендента с  требованиями фирмы, с возможностями  роста, перспективами улучшения  качества трудовой жизни, оценка личного  впечатления от претендента, его  коммуникабельности, доброжелательности, уверенности в себе, возможности  быстрой адаптации к коллективу и т.д.

Кроме анкетирования и  интервьюирования (собеседования) можно  применять тестирование. Например, тесты:

на квалификационные знания и навыки. Помогут оценить уровень  профессиональных знаний и навыков. Разработка собственных тестов позволит обеспечить их недоступность для  предварительного ознакомления, а также  учесть специфику предприятия;

на общий уровень развития интеллекта и других способностей поможет  подобрать кандидата необходимого уровня развития;

тесты на наличие и степень  проявления определенных личностных качеств  позволит подобрать кандидата необходимого на более ответственную должность.

В большинстве случаев  тесты являются более надежными  и достоверными в предсказании негативных результатов.

На основе анализа полученных результатов компьютер выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности.

Выбор претендента закрепляется контрактом о приеме на работу, но этому  должна предшествовать стажировка (испытательный  срок). Предлагается на период испытательного срока претендентов и дальнейшего  обучения и переобучения сотрудников  ввести дистанционную систему обучения в которой будет содержаться  информация о всех товарах магазина. В течение испытательного срока  администратор должен уделять особое внимание кандидату и оценивать  его потенциальные возможности. Для получения более объективных  результатов руководителю подразделения  и кандидату рекомендуется совместно  определить цели последнему и оценить  их выполнение в конце испытательного периода. Это станет основой для  окончательного решения руководителя - принять или не принять кандидата  на постоянную работу. Кандидат же, в  свою очередь тоже имеет возможность  определиться: устраивает ли его данная работа или нет. Тем самым снижается  количество решений об уходе в  первые месяцы работы, вызванные неудовлетворенностью работника, "обманутыми" ожиданиями.

При положительной оценке деятельности работника, трудовой договор  заключается на неопределенный срок.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию  системы мотивации

 

Для совершенствования мотивации  персонала в ООО "Спортмастер" необходимо повышать компетентность линейных руководителей в области управления персоналом, для расширения знаний в сфере управления, умения анализировать проблемы организации и разрабатывать методы их решения.

Проводить диагностику доминирующих и фоновых мотивационных факторов на стадии отбора и периодически в  процессе работы сотрудников в организации. Внедрить для проведения диагностики  анкету "Изучение мотивационных  факторов и потребностей сотрудников" (см. приложение Г).

Проводить с персоналом обучающие  тренинги, повышающие значимость обучения, качества и полноту знаний, которые  необходимы торговому персоналу  в его работе. Следует внедрить разработанную систему "Подготовка и поддержание профессиональных знаний на утренних тренингах" (см. приложение М).

Мероприятия по совершенствованию  системы материальной мотивации:

1) оптимизировать ФОТ  в соответствии с отраслевыми  среднерыночными показателями по  заработной плате;

2) разработать систему  окладов с учетом оптимального  соотношения постоянной и переменной  частей заработной платы;

3) разработать четкую  схему формирования ежемесячного  плана продаж для объектов  управления с учетом рыночной  ситуации, сезонности и динамики  уровня товарооборота объектов;

4) для старших продавцов  ввести дополнительно процент  от выручки магазина, при условии  выполнения плана;

5) для продавцов и администраторов  ввести дополнительно процент  от объема перевыполнения плана;

6) для кассиров ввести  дополнительно процент от объема  выручки;

7) разработать систему  дополнительного премирования, например  премии за высокое качество обслуживания, соблюдение корпоративных стандартов, премии по итогам года и т.д.;

8) все условия политики  оплаты труда сотрудников компании  в обязательном порядке должны  быть оговорены в трудовом  соглашении и закреплены в  письменной форме в должностных  инструкциях.

Мероприятия по совершенствованию  системы нематериальной мотивации.

1. Внедрить разработанный  проект Положения о "Моральном  стимулировании работников" (см. приложение К).

2. Обеспечить обратную  связь "продавец - руководство".

3. Разработать критерии  и этапы карьерного роста.

4. Учредить вручение памятных  кубков и грамот по итогам  работы компании за месяц, квартал,  сезон, год.

5. Проводить различного  рода конкурсы, для повышения  эффективности работы продавцов.  Призами могут быть, например, абонемент  в спортзал или солярий, поход  в салон красоты и т.п.

6. Организовать психологическую  помощь в решении противоречий  и конфликтов в семье и с  коллегами по работе для снятия  психо-эмоционального напряжения  сотрудников.

7. Ввести систему дистанционного  обучения сотрудников.

8. Предоставлять дополнительные  оплачиваемые отпуска студентам  заочных отделений на время  сессии.

9. Предоставлять кредит  сотрудникам на льготных условиях  для улучшения жилищных условий,  приобретение товаров длительного  пользования.

10. Оказывать материальную  помощь сотрудникам, оказавшимся  в трудной жизненной ситуации.

11. Включить сотрудников  в процесс принятия решений, для повышения их инициативности и лояльности. Включение может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, информирование и обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

3.3 Оценка эффективности предложенных  мероприятий

 

Первое предложение это - введение компьютерного анкетирования, которое позволит рационально использовать время работы администратора, не отвлекаясь на обработку анкет, которое занимает 10 мин/шт (см. приложение Н). Заполнение анкеты через интернет позволит расширить  круг кандидатов на вакантную должность. Мгновенная обработка результатов  предлагает кандидату на вакантную  должность, не набравшего достаточного количества баллов, другую вакантную  должность на которую набрано  необходимое количество баллов.

Запись на собеседование, проводимая на ЭВМ позволит кандидату  подобрать удобное для него время. Так как в обязанности администратора входит не только обработка анкет  кандидатов и собеседование с  ними, а еще и организация рабочего процесса магазина, составление отчетной документации магазина, разрешение спорных  ситуаций. Упраздняя функцию обработки  анкет и незапланированные собеседования, администратор сможет рационально  использовать свой рабочий день.

Введение системы компьютерного  анкетирования предполагает затраты  на его приобретение (представленные в таблице 3.2).

 

Таблица 3.2 - Затраты на введение системы компьютерного анкетирования

Затраты	Сумма
Покупка оборудования, шт	30т. р.
Покупка программного обеспечения	10т. р.
Итого	40т. р.

 

Второе предложение - это  система дистанционного обучения (СДО). С введением системы дистанционного обучения в компании сокращается  должность - тренинг-менеджер. Работникам, занимающим эту должность будет  предложен переход на вакантные  должности администраторов и  старших продавцов и менеджеров отдела в сети магазинов компании. Так как работники занимающие должность - тренинг-менеджер занимались обучением персонала, имеют хорошую  подготовку, то при переходе на другую вакантную должность у компании не возникнет дополнительных затрат на их переобучение.

Введение СДО позволит уменьшить расходы компании на 100 т. р. в первый год введения данной системы (расчет представлен в таблице 3.3).

 

Таблица 3.3 - Таблица затрат на введение системы дистанционного обучения

Затраты на содержание тренинг-менеджеров, в год/чел	Затраты на введение СДО
Заработная плата: 15т. р. *12мес = 180т. р. Аренда помещения: 10т. р. *4 = 40т. р. Проезд: 25т. р. *4 = 100т. р. Проживание: 20т. р. /мес*4мес=80т. р.	Покупка и установка оборудования - 150 т. р. Покупка программного обеспечения - 100 т. р. Ежегодное обслуживание - 50т. р.
Итого: 400т. р.	Итого: 300т. р.

 

С введением СДО процесс  обучения кандидатов и повышения  квалификации работников происходит без  отрыва от работы. Работник, видя новое  оборудование, через систему СДО  теоретически ознакамливается с  его функциями и возможностями, при этом смотря не на картинку, как  при обучении тренинг менеджерами, а на реальный предмет, на котором  применяет все полученные знания.

При выполнении рекомендаций по совершенствованию систем материальной и нематериальной мотивации персонала  в ООО "Спортмастер" позволит сотрудникам  компании повысить удовлетворенность  трудом, повысить эффективность работы, снизить текучесть кадров, а так  же усилить преданность компании.