Совершенствование технологий управления персоналом

2.2 Исследование факторов мотивации  в организации

 

Система мотивации торгового  персонала ООО "Спортмастер" включает в себя материальную и нематериальную мотивацию. Материальная мотивация состоит из основной заработной платы, дополнительных выплат и системы штрафов.

Заработная плата: Система  оплаты труда в компании не является постоянной и часто подвергается изменениям. На данный момент система  оплаты труда сочетает в себе две  формы - сдельную и повременную. С  одной стороны заработная плата  сотрудника рассчитывается как процент  от личных продаж, с другой стороны  установлены гарантированные минимумы, размер которых зависит от занимаемой должности и присвоенной категории.

1. Размер гарантированного  минимума устанавливается для  каждого региона. В Новосибирске  установлены следующие минимальные  выплаты:

Администратор - 11000

Старший кассир - 10500

Менеджер отдела - 10500

Кассир - 6600

Продавец - 7800

2. Дополнительные выплаты:

при перевыполнении плана  продаж, всем сотрудникам платится повышенный процент от суммы превышения плана;

за обучения нового сотрудника, обучающим работникам, установлен дополнительный оклад в размере 1000 руб.

Нематериальная мотивация  ООО "Спортмастер" включает в себя обучение и аттестации персонала, проведение конкурсов и возможность карьерного роста.

1. Обучение персонала.  Перед приемом на работу, сотрудники  проходят теоретическое обучение, а на рабочем месте к нему прикрепляется наставник, которые обучает практическим навыкам. Поэтому адаптация нового сотрудника на рабочем месте происходит быстрее и легче, потому что чувствуют себя более уверенно.

2. Аттестация персонала.  Аттестация сотрудников проводится  каждые полгода, по ее результатам  принимается решение о возможном  назначении на более высокую  должность. При неудовлетворительных  результатах аттестации возможно  увольнение сотрудника.

3. Конкурс "Виртуальный  баскетбол". Конкурс проводится  одновременно среди всех магазинов,  результаты конкурса помещаются  в "Ленту новостей", по итогам  конкурса магазину - победителю торжественно  вручается переходящий кубок,  и звание "Лучший магазин округа" с призом от Директора.

В качестве приза магазин-победитель получает материальный бонус для  празднования Дня Компании.

4. Карьерный рост. Занятие  вакантных должностей в Спортмастере  производится на конкурсной основе. Каждый сотрудник имеет возможность  пройти по карьерной лестнице  от стажера до управляющего. Преимущественное  право на занятие вакантной  должности предоставляется сотрудникам,  имеющим значительный стаж работы  в Спортмастере, положительно зарекомендовавшим  себя и имеющим квалификацию, соответствующую вакансии. Компания  принципиально не набирает управленцев  "со стороны", а обучает своих  сотрудников, чтобы в любой  момент они могли занять более  высокую должность.

При проведении исследования мотивации сотрудников были использованы следующие методы:

1) анализ документов, регламентирующих  работу организации ООО "Спортмастер", позволил описать сферу деятельности, задачи организации, организационную структуру, проанализировать кадровый состав;

2) наблюдение - метод сбора  первичной информации об организации,  путем прямого наблюдения инфраструктуры  организации, традиций и ритуалов, манер поведения сотрудников  ООО "Спортмастер";

3) анкетирование - методическое  средство получения обратной  связи. Оно позволяет за короткое  время получить важную информацию  о мотивации значительного числа  работников, дает оценку факторам, влияющим на их мотивацию; позволяет  выявить сильные и слабые стороны  мотивации персонала в организации.  Этот метод позволил оценить  ценностно-мотивационный образ организации,  потенциал профессиональной и  деловой успешности, социально-психологический  климат организации, отношения  к труду (удовлетворенность трудом), мотивацию сотрудников и т.д.;

4) экспертный опрос - это опрос респондентов, которыми являются эксперты - высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности. Метод подразумевает компетентное участие специалистов в анализе и решении рассматриваемой проблемы. Надёжность оценок и решений, принимаемых на основе суждений экспертов, достаточно высока и в значительной степени зависит от организации и направленности процедуры сбора, анализа и обработки полученных мнений.

Исследование проводилось  в течение 2009 года. Опрос сотрудников  проводился анонимно, были обеспечены условия, исключающие несамостоятельность  заполнения методик.

В качестве экспертов выступали  директор, администраторы (всего 6 человек). Для них была разработана методика "Оценка мотивации сотрудника" (см. приложение В).

Изучение структуры мотивации  работников проводилось два раза: в августе 2009 года, и в феврале 2010 года. Полученные данные сравнивались. Была разработана анкета "Изучение мотивационных факторов и потребностей сотрудников" (см. приложение Г).

Проведено исследование динамики зависимости качества обслуживания клиентов от такого мотивационного фактора  как административный контроль, связанное  с постоянным контролем над работой  сотрудников руководящего состава. Для исследования взяты два фактора  показателя эффективности работы: средний  чек - среднее количество товара в  одном чеке и процент обслуживания клиентов.

Проведен опрос сотрудников  для мотивационной оценки соревнований проводимых по торговой сети и непосредственно  в ООО "Спортмастер". Проанализированы два командных соревнования "Виртуальны баскетбол" проводимые в 2008 и в 2009 году, положения по данным мероприятиям представлены в приложении Д и  Е.

Для определения мотивов, связанных с увольнением сотрудников  разработана анкета, для заполнения сотрудником, при увольнении (см. приложение Ж). Так же, в исследовании использовалась анкета "Оценка текучести персонала" ⁽см. приложение И), которая позволила проанализировать не только реальную но и потенциальную текучесть, которая протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы.

Разработан проект Положения  о "Моральном стимулировании работников" (см. приложение К), система "Подготовка и поддержание профессиональных знаний на утренних тренингах" и  положение о проведении мероприятия "День продавца в магазинах Сибирского региона"

Данные документы используются руководством организации ООО "Спортмастер" для мотивации персонала, формирования причастности к компании. В них  изложены основные принципы и направления  развития компании "Спортмастер", требования к сотрудникам и руководству  компании, а также к взаимоотношениям между ними в процессе трудовой деятельности, рассмотрена материальная и нематериальная мотивация. Так же в компании замечательная корпоративная культура, которая обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы (миссия, цели, кодекс компании, корпоративный стиль).

Кодекс компании - один из основных внутрикорпоративных документов, в котором сформулированы ведущая  миссия и видение компании; цели, которые декларирует компания; корпоративные  мероприятия; особенности делового взаимодействия. Факторами мотивации  персонала, в данном случае, являются защищенность (это стабильность компании), условия работы, взаимоотношения  в компании, система нематериального  поощрения и др.

2.3 Оценка технологии управления  персоналом в организации

 

Функции управления персоналом представляют основные направления  деятельности организации, ориентированные  на эффективное использование человеческого  ресурса организации.

Функции управления торговым персоналом в ООО "Спортмастер"

поиск и подбор персонала;

развитие и обучение персонала;

адаптация персонала;

оценка и аттестация персонала;

вознаграждение и мотивирование  персонала;

развитие корпоративной  культуры.

Поиск кандидатов осуществляется посредством размещение объявлений в СМИ и специализированных сайтах, так же на сайте компании можно  заполнить резюме. Предъявляемые  требования: мужчины и женщины  от 18 до 40 лет, желателен опыт прямых продаж, коммуникабельность, знание ПК, обучаемость. Подбор персонала осуществляется после проведения анкетирования  и личного собеседования с  кандидатом.

Обучение сотрудников  проходит в учебном центре в течение  четырех дней. В последующем проводятся дополнительные тренинги и семинары для дальнейшего развития персонала.

Для более быстрой адаптации  новых сотрудников, к ним приставляется  наставник, который помогает применить  полученные знания на практике и влиться  в коллектив. Так же успешной адаптации  способствуют должностные инструкции, в которых прописаны все обязанности  и права по каждой должности.

Оценка персонала проводиться  ежемесячно по результатам личных продаж, соблюдению корпоративных стандартов (оценка тайного покупателя). Аттестация проводится каждые полгода, по результатам  которой делается заключение о возможном  повышении или понижении в  должности, перевода на другой объект или увольнения.

Система вознаграждения и  мотивирования включает заработную плату, премии за перевыполнение плана  магазином, конкурсы, проводимые как  между магазинами филиала, так и  межу филиалами, конкурс "Виртуальный  баскетбол" и т.д.

В компании действуют корпоративные  стандарты внешнего вида сотрудников, стандарты общения с покупателями, создан единый стиль магазинов.

Системы управления торговым персоналом в ООО "Спортмастер" имеет следующие недостатки (рисунок 2.8).

 

Рисунок 2.8 - Проблемы управления торговым персоналом в компании ООО "Спортмастер"

 

Изначально к кандидатам предъявляются низкие требования. Можно  сказать, что на собеседование в  компанию может прийти практически  любой человек в возрасте от 18 до 40 лет. Это усложняет работу отдела кадров, так как приходиться проводить  большое количество собеседований  и обрабатывать большое количество информации. А также низкие требования для кандидатов создают впечатление  невысокого общего уровня профессионализма сотрудников компании, поэтому данное предложение не интересует людей, которые  соответствуют высоким требованиям  и такие же высокие требования предъявляют компании.

Обучению в компании уделяют  особое внимание, оно является одним  из приоритетных направлений. Перед  выходом на работу в магазин сотрудники проходят четырехдневный курс обучения. Однако здесь тоже есть свои недостатки. Не все люди могут воспринимать сразу  большое количество информации, это  их пугает. Минимум одна третья часть  кандидатов, прошедших отбор, уходят после первого дня обучения, не справившись с нагрузкой.

Оценка персонала в  компании проводится регулярно. Оцениваются  показатели личных продаж, тем, у кого продажи менее установленного минимума, делается предупреждение. Но данный минимум  единый для всех и устанавливается  без учета характеристик магазинов  по проходимости и реально возможному обороту.

Наибольшее количество недостатков  в компании имеет система мотивации. Главным из них, является то, что  система материального стимулирования меняется каждые 1,5 - 2 месяца, притом данные изменения чаще всего ведут к  уменьшению заработной платы. Очень  часто изменения в расчете  происходят в конце месяца, и сотрудники магазинов имеют реальную возможность  подсчитать, какую именно сумму денег  они потеряли. Как показывает практика, после этого на некоторое время  значительно снижается производительность труда и качество обслуживания покупателей. В компании отсутствует индивидуализированный  подход к мотивации сотрудников. Не проводится изучение мотивационной  структуры персонала. Конкурсы проводятся не для того, чтобы удовлетворять  потребности продавцов в достижении и самореализации, а в первую очередь  для увеличения продаж. Поэтому проведение конкурсов становится чаще демотивирующим фактором.

 

Глава 3. Совершенствование элементов  технологии управления персоналом ООО "Спортмастер"

3.1 Мероприятия по совершенствованию  технологии найма персонала

 

К поиску кандидатов на определенную должность можно переходить только тогда, когда четко определена потребность  и подробно описаны обязанности  и требования к кандидатам.

Чтобы правильно определить, кто именно нужен, необходимо провести подготовительную работу:

составить описание должности  на основе должностной инструкции;

определить требования к  кандидату на должность или составить  карту компетенций.

Четкое обоснование и  описание должности и требований к кандидату, полное информирование о предлагаемой работе увеличивают  вероятность обращения в организацию  более или менее подходящих претендентов. Необходимо стремиться к тому, чтобы  информация была не только привлекательна, но и правдива (в части режима работы, обязанностей, условий труда, размера оплаты труда).