Совершенствование процесса планирования работы с персоналом

     Задача  будущего специалиста персонал – маркетинга ООО ПКФ «Автохтон» владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целей организации.

     Скорейшее внедрение маркетинговой деятельности в области планирования персонала на исследуемом предприятии, позволит в дальнейшем, вывести организацию на качественно новый уровень и обеспечить конкурентное преимущество, так как от кадрового состава компании и возможности управлять им зависит успех организации в целом.

     Далее внесем на рассмотрение предложение  о планировании и оптимизации  численности в ООО ПКФ «Автохтон».

     Планирование  потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Что и происходит на специальных собраниях руководителей отделов рассматриваемой организации.

     В основе стратегического определения  в потребности персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. Например, в ООО ПКФ «Автохтон», в частности, наблюдается следующая показательная тенденция. Некоторые отделы отказываются от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов, оценки производственных перспектив и других моментов.

     Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

     1. Оценка наличных ресурсов.

     2. Расчет будущих потребностей.

     3. Программа удовлетворения потребностей  в персонале. 

     Во-первых, руководству нужно знать, сколько  человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и знать насколько качественно каждый из них ее выполняет.

     Во-вторых, прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации целей организации.

     Итак, из всего вышеизложенного следует, что специалист по маркетингу персонала, обладающий всеми необходимыми знаниями и навыками в данной области, может стать хорошим помощником руководителю организации в подборе высококвалифицированных работников в нужное время и в нужном количестве, а также в поддержании высокого имиджа организации в глазах персонала фирмы.

     При анализе планирования работы с персоналом в ООО ПКФ «Автохтон» была установлена  проблема ухода ценных сотрудников. В большинстве случаев одной из причин увольнения являлось отсутствие мотивации. Вопрос внутренний мотивации поставлен на уровне «входа» в организацию, то есть принимаются на работу только те специалисты, у кого уже есть эта самая неуловимая внутренняя мотивация: работать именно в этой организации и именно над поставленными задачами. Но внутренняя мотивация имеет свойство испаряться и зачастую данный факт остается незамеченным до тех пор, пока не происходят серьезные срывы в работе или пока ценный сотрудник внезапно для руководителя не покидает ее. Для квалифицированных специалистов новая работа – это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться.

Не только для молодежи, но и для сотрудника, например, с десятилетним опытом работы в данной области любой новый  работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые  предстоит научиться решать. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим его поведение на рабочем месте. Соответственно основная задача — не потерять эту выгодную позицию.

     В описанной ситуации рекомендуется предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации:

     1) Дискомфортная среда обитания в корпорации.

     При найме на работу кандидат и организации заключают сделку, в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую среду обитания. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная среда обитания, в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало, потому что кандидаты боятся задавать вопросы, а менеджеры по персоналу или хранят какие-то коммерческие тайны, или расписывают работодателя только в выгодном свете. В результате у потенциального сотрудника формируются завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение — формальное, перспектив для роста — никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, куда новичков не пускают. Результат — внутренней мотивации больше нет.

     2) Недооценка навыков сотрудника, которые он сам ценит.

     Опытному руководителю известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), спустя несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю, работу, возможно, придется терпеть его попытки сместить менее квалифицированное, чем он, начальство, надменное отношение к коллегам. 
Однако идеального совпадения кандидата и вакансии не существует, и опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат может чего-нибудь не уметь, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, но при этом откладывая применение уже имеющихся навыков сотрудника. Неосмотрительное игнорирование таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией, особенно если не замечаются навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

     Таким образом, рекомендуется проводить  пересмотр таких неключевых навыков  и знаний с целью их возможного применения. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой, и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут сотруднику понять, что руководитель ценит все его многогранные умения и не позволит ему забыть то полезное, что он знал раньше.

     3) Игнорирование идей и инициативы.

     Приступая к новой работе, сотрудники обычно выступают ярыми инициаторами новых идей — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе. Чаще всего от этих идей просто отмахиваются: частично от недоверия к новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна. Необходимо прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в жизнь, из них часто можно почерпнуть что-нибудь полезное.  И всегда рекомендуется объяснять, почему, та или иная идея не подходит для реализации именно в данной организации.

     4) Отсутствие чувства причастности к организации.

     Данный  демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата фирмы или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров организации они вообще являются людьми второго сорта, которые работают в данном месте исключительно из-за денег. Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей организации. Поэтому следует привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем на предприятии. Также не следует забывать, что данная проблема может коснуться и постоянных сотрудников.

     5) Отсутствие ощущения результата, нет личного и профессионального роста.

     В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться  и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется другим, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с фирмой годы, сотрудник понимает, что кроме исправно выплачиваемой зарплаты, он не получил ничего.  
Особенно болезненно переживают отсутствие интересной работы люди творческих профессий. Демотивирующей может оказаться сама работа, структурированная таким образом, что конкретный результат виден только по прошествии большого отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит результаты своей деятельности. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать так в течение длительного времени. Для сотрудников “рутинной” сферы деятельности необходимо создавать время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных с их специализацией областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь научиться. Долгосрочные же проекты следует разделять на ощутимые этапы, проводить активно обсуждение промежуточных результатов, и, конечно, поощрять сотрудников.

     6) Отсутствие со стороны руководства признания достижений и результатов сотрудника.

     Например, сотруднику удается заключить очень выгодный для организации контракт, но этого никто не замечает, считая, что все так и должно быть. Необходимо радоваться победам своих сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.

     7) Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

     Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, предложить сотруднику руководство временным проектом.

     Рекомендуется обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников — внутреннюю мотивацию. Потому что, он, зачастую, многими игнорируется, а это приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников и стимулируя уход из компании самых ценных из них. Изложенные выше идеи и рекомендации помогли многим компаниям справиться с текучестью ценных кадров, по-новому использовать потенциал сотрудников.  

3.2 Обоснование экономической эффективности предлагаемых мероприятий 

     Эффективность, в общем понятии, означает получение  какого-то определенного эффекта, то есть действенность результата.

     Экономическая эффективность – это процесс  хозяйствования, результат которого выражается определенной выгодой, достигнутой при определенных затратах денежных, материальных, информационных ресурсов и рабочей силы.

     Из  предыдущего параграфа данной главы, исходя из выделенных необходимых мероприятий, можно рассчитать затраты с помощью  формул.

     С целью решения кадровых проблем ООО ПКФ «Автохтон» рекомендуется ввести новую штатную единицу в штатное расписание - специалист по маркетингу персонала, деятельность которого заключается в планировании и осуществлении процедуры по найму, переводу и увольнению сотрудников, а также планировании развития и организации обучения персонала, организации проведения аттестации сотрудников.

       На сегодняшний момент наймом, переводом, увольнением организацией  обучения и аттестацией персонала,  наряду с основной деятельностью занимался руководитель организации. При этом он тратит 15% своего рабочего времени на выполнение этой функции. Экспертным путем было установлено, что доля руководителя составляет 30% от дохода организации. По его мнению, введение должности менеджера по персоналу позволит сэкономить ему время, которое он тратит на выполнение функции по приему и отбору кадров и сосредоточиться на решении актуальных задач организации.

     Для расчета экономического эффекта  от введения данной должности необходимо провести расчет исходных данных.

     Из  анализа финансовой деятельности определено, что годовой доход организации за 2009 год составил 13 996 610,80 рублей. Текущие расходы предприятия (покрытия потребности в выплате заработной платы, налоги) составляют 6 135 076,22 рублей в год

       Полезный фонд рабочего времени руководителя составляет 1920 часа Единовременные затраты на организацию рабочего места менеджера по персоналу состоят из следующего:

     Приобретение  компьютера – 15000 рублей;

     Стола – 3000 рублей;

     3 стула –1000 рублей;

     Канцелярские  товары – 1 200 рублей;