Совершенствование процесса планирования работы с персоналом

Таблица 5 – Требования к персоналу

 

     Следующим шагом является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс (таблица 6). Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера по персоналу:

• помощь в определении качественной потребности в персонале;
• исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;
• более рациональное использование трудовых ресурсов;
• основа для написания должностных инструкций.

     МРФ представляет собой таблицу (табл.6), отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

Рассмотрим  правила составления МРФ на примере  двух бизнес-процессов магазина –  “Поступление товаров в торговый зал” и “Продажа товаров”.

     Используется  система обозначения функций:

• П – подготовка решения;
• Р – принятие решения;
• И – исполнение;
• К – контроль за исполнением решения;
• А – анализ исполнения решения.

     Помимо  этих основных функций, могут также  использоваться вспомогательные:

• С – согласование решения;
• У – участие в реализации соответствующих функций.

     В строке функций не должны повторяться  функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации “нескольких начальников” или “нескольких исполнителей”.

     Если  действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция  принятия решения. В этом случае решение  принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также  в некоторых строках могут  отсутствовать другие обозначения  функций (кроме “исполнения”), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается. 
 
 
 

Таблица 6 – Матрица распределения функций

 

     Заполненная таким образом матрица дает представление  о сфере обязанностей каждого  работника, о сложности выполняемой  им работы, наглядно демонстрирует  уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также отмеченного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности [8].

     Определение количественной потребности в персонале  сводится к выбору метода расчета  численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости); методы расчета - по нормам обслуживания, по рабочим местам, по нормативам численности, по нормам управляемости; стохастические методы - расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ; методы экспертных оценок - простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка [19].

     Рассмотрим  один из методов расчета количественной потребности в персонале, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости).

     Данные  о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета численности рабочих используют следующую типовую зависимость:

      ,                                                  (1.1)

     где Т_н — время, необходимое для выполнения заданной программы;

     Ф_t — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;

     К_п — коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

     В свою очередь: 

       ,                                                                        (1.2)

     где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

     N_і — количество изделий i - й номенклатурной позиции;

     Т_і — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции; Т н.пр і — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i - й номенклатурной позиции;

     K_в — коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле: 

      .               (1.3) 

     Количество  рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности  работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале [23].

     Как рассчитать численность работников по рассматриваемому методу, показано в таблице 7. 
 
 
 
 
 

Таблица 7 - Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса 

 

     Еще одним из методов определения количественной потребности персонала является расчет по рабочим местам и нормативам численности.

     Этот  метод применяют в случае использования  метода расчета по нормам обслуживания, так как и необходимое количество работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

     Численность работников по рабочим местам определяют по формуле:  

.          (1.4) 

     Нормативы численности рассчитывают следующим  образом:  

                                                                        (1.5) 

     Как видим, рассчитать необходимую численность  сотрудников довольно просто, а полученные результаты позволят принять обоснованные решения по обеспечению предприятия  кадрами.

     Общая потребность в персонале находится  суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям [28]. 

     Вывод к главе I: 

     Таким образом, кадровое планирование представляет собой целенаправленную, научно обоснованную деятельность организации, имеющую целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Кадровое планирование должно быть систематическим во избежание ошибок в работе с кадрами, должно оказывать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов. Помимо временного подразделение на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Цели и задачи кадрового планирования должны формироваться с учетом стратегических целей организации, которые должны быть достигнуты с максимальной эффективностью.

     Также важным видом управленческой деятельности являет маркетинг персонала. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности и развитию.