Совершенствование процесса планирования работы с персоналом

     В качестве источников покрытия потребности  в персонале можно выделить следующие [18]:

     - учебные заведения различных  ступеней и уровней подготовки;

     - коммерческие учебные центры;

     - посреднические фирмы по подбору  персонала; 

     - центры обеспечения занятости  (биржи труда);

     - различные профессиональные ассоциации  и объединения;

     - родственные организации; 

     - свободный рынок труда;

     - собственные внутренние источники.

     К внутренним источникам покрытия потребности в персонале относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства [18].

     Работе  по перемещению кадров должен предшествовать анализ рациональности организации  труда, расстановки персонала, использования  рабочего времени сотрудников. Перемещения  работников внутри организации позволяют в ряде случаев предупредить их уход, связанный с неудовлетворенностью работой [17].

     При определении путей покрытия дополнительной потребности в персонале обычно выделяют по степени участия организации  в процессе приобретения сотрудников  две разновидности таких путей: активные и пассивные.

     Активные  пути покрытия потребности в персонале:

1. организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних соглашений, как с данным учебным заведением, так и участником обучения;
2. организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные центры занятости (биржи труда);
3. организация использует услуги консультантов по персоналу (они могут также выполнять посреднические функции по подбору кандидатов) и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала (коммерческих бирж труда);
4. организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в двух направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников и вербовка кандидатов в других организациях.

     Пассивные пути покрытия потребности в персонале:

1. организация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;
2. организация ожидает претендентов после вывешивания объявлений местного характера.

     В таблице 4 показана зависимость выбора путей получения персонала от ситуации на рынке труда. Через буквенно-цифровую индексацию обозначены: соответствующая группа (А—активные, П — пассивные) и порядковый номер пути (исходя из приведенной выше последовательности их описания). 

Таблица 4 - Пути привлечения персонала и ситуация на рынке труда

     Перечисленные варианты путей привлечения персонала  связаны с внешними источниками  покрытия потребности в кадрах. Собственная организация может рассматриваться в качестве внутреннего источника [13]. Путями покрытия потребности в персонале в данном случае являются:

• перемещение сотрудников из одного подразделения в другое, причем оно может происходить либо с соответствующим переобучением, либо без него;
• перемещение сотрудников на более высокий иерархический уровень организации (как правило, с получением дополнительного образования или квалификации);
• формирование новой функциональной роли сотрудника в рамках прежнего рабочего места при соответствующем дополнительном обучении.

     Для изучения всех необходимых факторов, влияющих на формирование направлений  маркетинговой деятельности, специалисту  необходима информация, от качества и  полноты которой зависит результативность анализа ситуации на рынке труда. Источниками информации для персонал-маркетинга могут являться [26]:

• учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
• учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и для курсов переобучения при биржах труда;
• аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости (такие материалы могут готовиться также по заявкам организаций);
• информационные сообщения служб занятости (бирж труда);
• специализированные журналы и специальные издания (например, справочник квалификационных требований к претендентам, издаваемый в европейских странах). Организации могут заказывать аналитические обзоры новейших специализированных журналов в информационных службах государственных или коммерческих органов;
• сеть научно-технических библиотек, в которых также могут гот виться тематические аналитические обзоры; технические выставки, конференции, семинары;
• экономические публикации в газетах;
• рекламные материалы других организаций, в особенности организаций-конкурентов;
• презентации фирм в учебных заведениях, проведение учебными заведениями так называемых “дней открытых дверей” и т.п.

     Таким образом, главными задачами персонал-маркетинга являются: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для современной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией [31].

     Персонал-маркетинг  создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

     Следует отметить наличие различных подходов к решению проблемы удовлетворения потребности в персонале на предприятиях Японии, Западной Европы и США.

     В Японии наем персонала осуществляют, как правило, на низшие должности. Это связано с доминирующей на многих японских предприятиях политикой “пожизненного найма”, а также с некоторыми особенностями японской системы образования, при которой будущий сотрудник какой-либо фирмы готовится как специалист “широкого профиля”, обладающий в большей степени общефилософской, общемировоззренческой, а не узкоспециализированной подготовкой. Считается, что овладение конкретными навыками труда в какой-либо области — это прерогатива конкретной японской фирмы, а не учебного заведения. Отсюда покрытие потребности в персонале низших должностей на японских предприятиях осуществляется за счет внешних источников, а потребности в персонале более высоких должностей — за счет внутренних источников.

     Западноевропейские (в частности, германские) предприятия во многих случаях отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребности в персонале, хотя формально условия конкурса за замещение вакантной должности равнозначны как для внешних претендентов, так и для собственных сотрудников предприятия. Американские фирмы не делают различия по значимости внутренних и внешних источников покрытия потребности в персонале, предоставляя равные возможности при отборе на вакантную должность, как своим сотрудникам, так и внешним претендентам [5]. 

1.3 Определение потребности в персонале 

     Определение потребностей в персонале организации - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала [29].

     Тема  потребности компании в персонале  была и остается актуальной, особенно для предприятий, только начинающих свою деятельность или принявших  решение о проведении масштабной реорганизации. Наибольшие сложности с определением своей потребности в персонале испытывают фирмы, перед которыми стоит задача в ограниченные сроки набрать достаточно большое количество сотрудников, которые должны будут заниматься совершенно новым для данной фирмы делом. Еще больше вопросов возникает при создании новых предприятий, для которых необходим единовременный подбор большого количества сотрудников (магазины, склады, производственные цеха и т. п.). В некоторых случаях возможно применение приблизительной оценки: “Возьмем троих, если загрузка будет слишком большая (или маленькая), потом подберем еще одного (или уволим)”. Этот подход работает, если есть возможность несколько месяцев наблюдать за работой сотрудников. Однако, например, слишком большое (или недостаточное) количество продавцов может в первые же дни привести к полной дезорганизации работы крупного магазина.

     Определение потребностей в персонале происходит в три этапа.

     После того как были определены основные параметры нового бизнеса, руководителю необходимо сформулировать четкие, измеримые  и осуществимые цели, которые должны быть достигнуты в результате реализации данного проекта. Задача менеджера по персоналу на данном этапе – объяснить руководителю важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать (желательно во взаимодействии с маркетологом) полученные данные. Анализ поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала.

     Проведение  такого анализа чаще всего поручается маркетологу. Считается, что именно маркетинг должен ответить на вопросы  о том, какие товары представляют интерес для потенциальных покупателей, каким должен быть магазин, как должно осуществляться обслуживание. Такой подход верен лишь отчасти. Решения, подготовленные маркетологом и одобренные собственником, будут выполняться сотрудниками фирмы. Их несогласованные, ошибочные или непродуманные действия могут причинить бизнесу ничуть не меньше вреда, чем неправильно рассчитанное количество потенциальных клиентов будущего предприятия. Активная роль менеджера по персоналу в процессе анализа целей обусловлена, в первую очередь, тем, что именно он будет подбирать на работу людей, которые должны претворять в жизнь поставленные цели. Кроме того, в момент начала деятельности предприятия, когда штат сотрудников еще не сформирован, только менеджер по персоналу обладает знаниями, связанными с человеческими ресурсами (стоимость, ограничения, доступность, оптимальные варианты подбора и пр.). Совместная работа маркетолога и менеджера по персоналу должна привести к тому, что перечень действий по реализации целей будет полным, конкретным и осуществимым [27].

     В случае уже работающего предприятия, которое развивает существующий или начинает новый бизнес, наиболее оптимальным представляется формирование команды специалистов для проведения анализа целей. Помимо маркетолога и HR-менеджера в нее могут войти представители финансового, производственного (торгового), сбытового, закупочного и других отделов, бухгалтерии и т. д. Согласованная работа такой команды поможет максимально конкретизировать цели будущего бизнеса.

     Независимо  от того, каков состав команды, занятой  переводом целей в задачи, ее главой и идейным вдохновителем должен быть собственник бизнеса или лицо, уполномоченное им на принятие решений. Это необходимо для того, чтобы свести к минимуму число согласований, получить возможность корректировать цели и задачи в процессе проведения анализа и осуществить анализ в сжатые сроки [18].

     Сформулировав конкретные цели, стоящие перед организацией, необходимо приступить к следующим  этапам определения потребности  в персонале – какой нужен  персонал и какое количество?

     Качественная  потребность в персонале (то есть потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из организационной структуры управления, требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно - технологической документации. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. В таблице 5 приведены требования, предъявляемые к персоналу для определения качественной потребности в нем.