Совершенствование мотивации труда работника в сфере сетевых продаж (на примере ООО «Цептер Интернациональ»)

Политика в области мотивации  и стимулирования сотрудников, особенно в сфере сетевых продаж, в компании «Цептер» в большинстве случаев должна преследовать две цели:

1) выработать у сотрудника желание  наиболее эффективным способом  добиваться поставленных перед  ним целей и задач;

2) повысить лояльность, приверженность сотрудника данной компании.

Например, заработная плата сотрудника отдела продаж может состоять из:

- оклада (категории оплаты работы - постоянная составляющая);

- надбавки (за выслугу лет, знание языка, звание, др.- постоянная составляющая);

- персональной надбавки (по итогам оценки индивидуальной деятельности сотрудника - переменная составляющая);

- бонуса (за достижение цели (выполнение плана) - переменная составляющая).

Различные системы оплаты за достижение результатов (системы переменной заработной платы, системы групповой заработной платы) устанавливают непосредственную зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы самого сотрудника, его подразделения, компании в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника в его результатах, увязать материальные интересы сотрудника и компании.

Также можно определить компенсационный пакет для сотрудников  компании «Цептер». Компенсационный пакет - материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление компании своего времени, здоровья, результатов деятельности [42,с.248].

Руководству компании в этом случае требуется правильно определить, какие средства наиболее рационально и эффективно будут «работать» в компании: питание сотрудников, их проезд, предоставление ссуды, дополнительная оплата отпусков, оплата сотовых телефонов, доплата за использование личного транспорта в служебных целях, предоставление дополнительных отпусков, аренда спортивного комплекса, добровольное медицинское страхование сотрудников (их семей), предоставление скидок в магазинах, предоставление театральных программ и так далее.

Для того чтобы льготы не «приелись», их нужно предоставлять:

1) дозировано;

2) не единовременно, а постепенно, в зависимости от: возможности финансирования; от стажа работы сотрудника в компании; от занимаемой должности.

3) в форме изменений.

В данной главе были рассмотрены наиболее эффективные методы и принципы мотивации для сотрудников компании «Цептер».

Денежная мотивация  персонала в бизнесе – явление  относительно новое. Если раньше выплачивали  бонусы лишь топ-менеджменту, то сегодня компании вынуждены расширять круг мотивируемых сотрудников. Поэтому компании и стали возлагать все большие надежды на систему финансовой мотивации, рассматривая ее как инструмент интенсификации труда.

К материальному вознаграждению относят:

- заработную плату;

- участие в распределении прибыли;

- премии;

- участие в капитале.

Заработная  плата - важнейшая часть системы  оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность  труда работника. Это вершина  системы стимулирования персонала  предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении  прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. На сегодняшний день это как рах актуально для такого рода организации, как компания «Цептер Интернациональ».

Особенность системы  участия в прибылях состоит в том, что эффект от ее применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.

По своей  сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение  получения прибыли. Работник разделяет  наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации  является бонус наличностью или  бонус акциями.

Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года [27,с.52]. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества  бонусов в том, что их выплата  дает сильную трудовую мотивацию  и побуждает к высокопроизводительному  труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.

В отдельных  случаях, если поощрение отдельных  работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная  прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространенная база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.

Система участия  в капитале базируется на показателях  коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы дает предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.

Рассмотрим  некоторые экономические параметры  стимулирования работников в ООО  «Цептер Интернациональ».

Для менеджеров высшего звена в компании можно  предложить несколько вариантов  денежного стимулирования. При этом можно основываться на опыт ведущих  компаний зарубежных стран.

Так, например, расчет заработной платы с учетом стимулирующих факторов можно рассчитать по шкале Вайцмана [27,с.243].

В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается  премия. Алгоритм следующий:

1. Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем;

если результат > плана, то премия = а * результат + n * (результат - план);

если результат < плана, то премия = а * результат  - m * (план - результат),

где

а  - коэффициент вознаграждения;

n  - коэффициент дополнительного вознаграждения;

m  - коэффициент штрафования.

Таким образом, в данном измерении  добавляются еще два параметра - это дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Для понимания предложенных измерений можно рассчитать зарплату руководителя отдела сетевых продаж.

 Для упрощения возьмем только один планируемый (заданный) показатель - увеличение объема продаж на 10% с 400 тыс.руб. до 440 тыс.руб. Премия за достижение данного показателя - 10 000 рублей.

По истечении I квартала руководителем по продажам был достигнут объем продаж в 432 тыс.рублей.

1. Одноуровневое измерение:

Увеличение объема производства на 8% (8% < 10%). 
Премия = 0.

Взвешенное измерение:

Каждый процент увеличения объема оценивается в 1000 рублей. 
Премия = 8% * 1000 = 8000 рублей.

2. Балльное измерение:

Увеличение производства от 1 до 5% оценивается в 2 балла, от 5,1% до 8% - в 5 баллов, от 8,1% до 9,9% - в 8 баллов, выше 10% - в 10 баллов (плюс 1 балл за каждый дополнительный процент).

Сумма балла - 1000 рублей.

Премия = 5 баллов *1000 = 5000 рублей.

3. Измерение Вайцмана:

Были заданы следующие параметры:

2% - коэффициент вознаграждения;

20% - коэффициент штрафования;

5% - коэффициент дополнительного стимулирования.

Так как 432 тыс.руб. (факт) меньше 440 тыс.руб. (плана), для определения премии выбираем формулу с коэффициентом штрафования.

Премия = 432 * 2% - 20% * (440 - 432) = 7040 рублей. 
* В случае с перевыполнением (факт = 450).

Премия = 450 * 2% + 5% * (450 – 440) = 9500 рублей. 
** В случае если фактическое выполнение ниже фактического предыдущего месяца, вознаграждение не выплачивается.

Последний вариант измерения наиболее оптимален, так как позволяет  собственнику предприятия (или другому  лицу), мотивирующему менеджера, устанавливать  таким образом коэффициенты, чтобы  закладывать туда возможность ошибки планирования и неустойчивости конъюнктуры.

Денежное стимулирование персонала  компании «Цептер» должно основываться на достижение целей, поставленных перед сотрудником. Для этого необходимо, чтобы данные цели, которые ставит руководство компании перед работником, были достижимыми, но не слишком легкими. Это и создаст для работника основу мотивации и достижения результата.

Таким образом, можно отметить, что  практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние годы. Традиционная система оплаты труда компаниями, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, должна дополняться системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента, в том числе и в компании «Цептер».

 

 

3.2. Совершенствование системы мотивации  труда работников в компании  «Цептер Интернациональ»

 

На основе проведенного анализа и исследований можно предложить рекомендации по совершенствованию и оптимизации мотивационной системы ООО «Цептер Интернациональ». При разработке рекомендаций в первую очередь нужно сделать большой акцент на том, что ООО «Цептер» - это коммерческая организация, которая занимается, в основном сетевыми продажами. К сожалению, многие руководители торговых фирм полагают, что лишь деньги являются стимулом, позволяющим повысить мотивацию труда работника и его производительность. На наш взгляд, это большое заблуждение. Поэтому в данной части работы предоставляется целесообразным дать рекомендации по разработке социальной составляющей мотивации.

Начинать работу по мотивированию  сотрудников надо уже с момента  их прихода в организацию. При  проведении вводных бесед с вновь  привлеченными специалистами, им сообщают о своих ожиданиях относительно их продуктивности, формируют в них  установку на высокие достижения как непременную норму жизни компании. Уже с момента найма четко обговариваются с привлекаемыми специалистами «стоимость» тех или иных из присущих им достоинств с учетом приоритетов компании. Так же в дальнейшем руководитель отдела должен периодически отслеживать мнение подчиненных по поводу соответствия получаемого ими вознаграждения весомости внесенного вклада. На данный момент в компании «Цептер» при устройстве на работу будущему сотруднику рассказывается только о том, каковы его обязанности перед работодателем и проводится небольшой вводный курс по знакомству с будущей работой. Этого явно недостаточно. Можно было бы рассказать о компании, о ее истории, традициях и корпоративных ценностях.

Сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению. В организации введено «табу» на заявления типа: «Мы не сможем отодвинуть конкурентов» или «Нам не удастся  повлиять на ход событий».

Так как любой коллектив состоит  из людей с разным темпераментом, на предприятии стараются не давать высокотревожным работникам заданий со значительной долей риска и неопределенности. Эти люди с лихвой оправдывают свое присутствие в компании, прилежно выполняя рутинную работу, от которой открещиваются их более уверенные и амбициозные коллеги.