Совершенствование мотивации труда работника в сфере сетевых продаж (на примере ООО «Цептер Интернациональ»)

В менеджменте под мотивацией принято  понимать создание системы стимулов, ориентирующих человека на выбор  видов и форм трудовой деятельности, необходимых для достижения целей  организации [25,с.5-9]. Это определение отражает особую важность рассматриваемой функции управления для эффективной работы организации. Как бы правильно ни был спланирован рабочий процесс на предприятии, но если его персонал не заинтересован в выполнении требований руководителя, перспективы организации будут далеко не радужными.

 Мотивация (лат. motivatio) - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности, направленность, ориентированную на достижение определенных целей [29,с.47]. Влияние мотивации на поведение человека индивидуально зависит, от множества факторов и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Говоря о мотивации нельзя не упомянуть еще раз о потребностях. Потребности – внутренние побуждения, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Потребности возникают и находятся внутри человека, они достаточно общие для разных людей, но в то же время имеют определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Устранить потребности можно по-разному: удовлетворить, подавить или не реагировать на них. Они могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Периодически большинство потребностей возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень влияния на человека [14,с.140].

Существует два вида мотивации:

- внутренняя, когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Например, страх увольнения с работы, хотя руководитель ни разу не задумывался об этом;

- внешняя, когда субъекты внешней среды вызывают побуждения. Например, оплата труда, социальные пособия и прочее.

Мотивация характерна двумя составными элементами - деятельностью и направленностью. Деятельность представляется как совокупность трудовых действий, на осуществление которых был побужден работник внешними и внутренними мотивационными силами. Но для положительного результата и эффективности необходимо осуществлять свою деятельность в верном направлении. Если мотивационные факторы, вызвав деятельность, не задают направленность, то необходимой эффективности не последует. Это случается, например, если подчиненный не имеет конкретного представления о целях своей работы. Из-за неверной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает барьер для роста эффективности труда [15,с.84].

Активная деятельность работников подразумевает, что работа ими выполняется старательно, с затратой необходимых усилий, настойчиво и с проявлением инициативы. Понятие «активизация деятельности», как повышение ее интенсивности, подразумевает развитие в деятельности персонала четырех первых компонентов, характеризующих деятельность работника: усилия, старания, настойчивости и инициативы. Все они могут быть сформированы приемами и методами мотивационного менеджмента, что еще раз доказывает тесную взаимосвязь мотивирования деятельности с активностью персонала фирмы.

Если рассматривать активизацию деятельности персонала как простое повышение активности (интенсивности) труда работников, то возникает вопрос о соотношении активности деятельности и ее эффективности. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией [39,с.236]. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап, есть оптимальный диапазон активности, когда достигаются наилучшие из возможных результатов. При чрезмерной активности труда, когда она начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.

Поэтому очень важно применение менеджером обеих составных мотивации деятельности (ее активизации) и направленности во взаимосвязи. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала. Менеджер должен использовать для активизации деятельности персонала приемы, методы и стимулы, обоснованные с точки зрения мотивационной теории. В этом сущность мотивационного подхода в управлении персоналом: воздействие на характеристики деятельности персонала может быть эффективно осуществлено только через управление мотивацией работающих людей [30,с.115-116].

Главной задачей управления человеческими  ресурсами является наиболее эффективное  использование способностей сотрудников  в соответствии с целями организации. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое, так или иначе, прямо или косвенно связанно с мотивацией.

Одним из эффективнейших типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека. Это управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, то есть на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению [42,с.40]. Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер в своей практике призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета, целей, учета особенностей и знания персонала. Мотивирование наиболее ярко появляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму, энтузиазму и терпеливость русского человека.

Мотивация, представленная на рисунке 1.2., как процесс, может содержать ряд последовательно сменяющихся этапов [44,с.137].

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2. Схема мотивационного процесса

 

Процесс состоит из шести этапов: возникновение потребностей; поиск  путей устранения потребностей; определение  набора и направления необходимых  действий; осуществление действий; получение вознаграждения; удовлетворение потребностей. Естественно, такое рассмотрение процесса носит условный характер, так как в реальности нет явного разграничения этапов и не правильно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Несмотря на это, знание логики протекания мотивационного процесса, дает менеджерам некоторые преимущества [5,с.141].

В процессе мотивации можно указать  на несколько факторов, которые усложняют  и делают неясным процесс практического  развертывания мотивации. Один из них – не очевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека, в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях.

Другой фактор – трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие  потребности его инициировали. Сами потребности при этом нередко находятся в сложном взаимодействии между собой, и даже могут нередко прямо противоречить друг другу. Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования [5,с.178].

Раздражение мотивов людей происходит под влиянием стимулов (stimulus - лат.) Заостренная палка, которой в Риме погоняли животных. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий. Различают четыре основные группы стимулов: принуждение, материальное, моральное поощрение и самоутверждение. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием [44,с.156].

Стимулирование  принципиально отличается от мотивирования, но, как правило, не все экономисты указывают на данное отличие. Суть этого  отличия состоит в том, что  стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности (например, применение наказания, поощрения, повышение в должности и другое).

В связи с многообразием потребностей работника (материальные и нематериальные), стимулы также можно разделить на материальные и нематериальные (экономические и неэкономические). Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. В основе своей они включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них определенные суммы денег. Но для конкретного работника они выступают не в денежной форме или частично в денежной форме. Группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работника в производстве. Это может быть организация труда, санитарно-гигиенические условия труда. Особенность данной группы стимулов в том, что они сами по себе не всегда непосредственно повышают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют большую роль в трудовой активности. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой организации уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Но нужно так же учитывать, то, что не все способы экономического поощрения могут оказать мотивирующее воздействие на работника [42,с.178].

Необходимо сказать о косвенной  экономической мотивации, то есть мотивации  свободным временем. Ее конкретными  формами являются: сокращенный рабочий  день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма; скользящий или гибкий график работы, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

Влияние системы материального  стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься, как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального  стимулирования, кроме зарплаты и  премии (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и тому подобное, которые в данной организации не используются.

Разработка и внедрение  справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Сейчас многие организации  вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

Нематериальные стимулы более  многообразны. Среди них можно  выделить социальные или организационные, творческие и моральные [27,с.211]. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего, социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирование по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность. Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.