Совершенствование мотивации труда работника в сфере сетевых продаж (на примере ООО «Цептер Интернациональ»)

Директору рекомендуется расширять  сферу контроля и влияния своих  заместителей и помощников, позволяя самостоятельно принимать решения  в тех случаях, которые прежде требовали его участия или  одобрения. Усилить в глазах подчиненных значимость и ответственность вновь поручаемых заданий.

В результате исследования организации  для улучшения работы и большего удовлетворения от нее служащих, предлагается  три аспекта перестройки работы:

1. Чередование работ: ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от детализированной работы. Сегодня дело обстоит так, что если сотрудник, например, работает с компьютером, завтра идет на переговоры, потому что постоянная работа утомляет и расслабляет. Было бы оптимальным действием применять ротацию кадров.
2. Расширение работы: возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы. Например, М.П.Виноградов сформулировал понятие монотонности следующим образом: «В физиологической основе монотонности лежит тормозящее действие однообразных повторных раздражителен, и оно проявляется тем скорее и глубже, чем ограниченнее раздражимая область коры, т е. чем проще состав раздражающей стереотипной системы» [13,с.75-76]. Он предложил следующие пять мероприятий или путей борьбы с монотонностью:
1. объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложные и разнообразные по содержанию;
2. периодическую смену операций, выполняемых каждым рабочим, т. е. совмещение операций;
3. периодические изменения ритма работы;
4. введение дополнительного перерыва;
5. введение посторонних раздражителей (функциональная музыка).

Работу необходимо расширять, чтобы  дать служащему больше разнообразных  взаимосвязанных задач одного и  того же профессионального уровня с  целью сокращения монотонной работы.

3. Обогащение работы: обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

Компании рекомендуется использовать систему надбавок. Надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам могут назначаться сотрудникам на основаниях: трудового стажа, личных заслуг перед компанией, за работу в праздничные дни, сверхурочно, за выполнение дополнительных обязанностей, совмещение профессий, тяжелые условия труда и на других основаниях и в размерах, определяемых руководством организации. Условно их можно рассматривать как дополнительный элемент зарплаты, находящийся между тарифами по действующей системе оплаты труда и премиями. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность.

В данной рекомендации можно рассмотреть  надбавку за руководство, не описанное  в должностной инструкции, например наставничество. Например, прикрепление к новичкам опытных коллег-наставников, а также бизнес-обучение. Наставничество и тренинги активно стимулируют персонал на использование новых навыков в своей дальнейшей работе.

Так же было бы вполне  целесообразно  использовать систему индивидуального  стимулирования. В результате проведенного опроса выяснилось, что на предприятии практикуется преимущественно система коллективного стимулирования. Она проявляется в том, что работники получают проценты от общих продаж, премии выплачиваются по результатам работы компании в целом.

Системы индивидуального стимулирования носят чрезвычайно мотивационный характер, так как связь результаты труда – оплата выражены здесь яснее, чем в системе бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Системы стимулирования продаж (комиссионные выплаты) представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах  и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые впрямую не связаны с определенной производительностью труда, комиссионные выплаты имеют место, если они подтверждены продажами. Однако, стоит подчеркнуть, что системы поощрений непременно  должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

Заработная плата только на первом этапе является стимулом к продуктивной работе, со временем человек к ней привыкает, и она уже на него не оказывает стимулирующего воздействия. Поэтому каждая организация использует собственную дополнительную систему вознаграждения работников.

По данным экспертов Strategic Management Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках фонда заработной платы увеличить производительность труда до 20% и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

Говоря о социальной составляющей взаимоотношений работников и работодателей, приходится отмечать, что до сих  пор многие руководители считают, что  нет смысла предоставлять сотрудникам  некоторые ценные затратные для  компании льготы, когда их можно  просто выплатить сотруднику деньгами. Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами.

Прежде всего, это способ компании конкурировать с другими в  вопросах закрепления сотрудников  в организации, в создании устойчивых связей, в препятствии текучести кадров. В некоторых случаях тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Социальные трансферты призваны также, повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях.

В качестве социальной составляющей стимулирования можно использовать значительные транспортные льготы. Предоставление некоторых льгот может не требовать  значительных вложений со стороны компании, например, предоставление индивидуального места, непосредственно перед подъездом офиса на парковке или расположение кабинета и так далее. Руководству необходимо позаботиться о форме проезда сотрудников на работу. Ведь основная часть персонала представлена консультантами и менеджерами низшего звена, поэтому можно предположить, что они не имеют личного автотранспорта.

Хотя большую часть работников устраивают те условия, в которых  они работают (так ответили 64% опрошенных), стоит отметить, что в компании «Цептер» не организованно питание сотрудников. Работники вынуждены приносить еду с собой или покупать ее в ближайших магазинах. Руководству было бы желательным рассмотреть любую форму организации питания сотрудников (дотации, организация собственной столовой с частичной или 100% оплатой или любые другие). Ведь нельзя забывать, что основная часть сотрудников фирмы – это молодые женщины, которые, как правило, склонны заботиться о своем здоровье и правильном питании.

В этом аспекте социальной составляющей стимулирования можно рассмотреть программу для поддержки сотрудников с детьми занимают существенное место в системе социальной помощи. На средства, направляемые в эту область, во многих странах мира есть налоговые льготы. Формами поддержки могут выступать: создание ведомственных детских садов и центров (достаточно дорогостоящее мероприятие, оправданное в больших компаниях, где много сотрудников с детьми); заключение договоров с детскими учреждениями о льготном обслуживании сотрудников организации; информационная поддержка; финансовые надбавки и единовременные выплаты сотрудникам. Такие программы применяются ко всем работникам с детьми и не дифференцируются по итогам труда.

Среди других стимулирующих мероприятий  можно рассмотреть такие как: выделение беспроцентной или с низким процентом ссуды, например, для переезда или покупки какой-то дорогостоящей вещи (автомобиля, квартиры). Также в будущем возможно предоставление  лучшим работникам туристических путевок оплаченных полностью за счет фирмы или со скидкой, медицинское страхование. Возвращаясь к тому, что большую часть персонала составляют женщины, рекомендуется организовать фитнес.

В целях создания в организации командного духа в компании «Цептер» можно ввести традицию – поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание и контакты со всеми, кто работает в компании.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Проанализировав ситуацию с мотивацией и стимулированием сотрудников компании «Цептер» можно сказать, что в целом руководство компании прикладывает много усилий для того, чтобы сотрудники предприятия чувствовали себя нужными своему предприятию. Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в русле общей стратегии организации. Система мотивации должна корректироваться и доводится до сведения каждого сотрудника руководством компании. От подхода руководства во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим фактором.

Каждому руководителю, который заботится  о своем персонале необходимо всегда помнить:

• не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково;
• конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться);
• мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала – необходимое звено деятельности и святая обязанность HR директора (неважно, делает он это «строго научными методами, беседует с сотрудниками индивидуально, входя с ними в доверительный контакт, или смотрит открытыми глазами, настраивает слух на самый чуткий диапазон и ловит «эмоциональные колебания», участвуя в разговорах в курилке, буфете и т.д.).

Для усовершенствования мотивационной  деятельности и создания мотивационной  системы было бы вполне уместно образовать «отдел управления и организации труда». Для этого очень часто бывает необходимо дополнительно нанять квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности. Хотя данная рекомендация предложена в данной работе, вряд ли она будет рассматриваться руководством, так как уже говорилось выше ООО «Цептер Интернациональ» - коммерческая структура, которая в первую очередь нацелена на получение прибыли.

Конечно, нужно отметить, что чрезвычайно сложно организовать на предприятии такую систему  мотивации и управления персоналом, которая соответствовала бы наиболее распространенной в данном коллективе системе ценностей и приоритетов. Все люди разные, и поэтому уникального механизма реализации мотивационного процесса на предприятии не существует. Можно лишь постараться максимально приблизиться к идеалу. Изучив особенности кадрового состава компании «Цептер», можно объединить всех сотрудников предприятия в некоторые группы со сходными характеристиками и предложить модель мотивационного процесса соответствующую каждой из групп. В этом могут помочь и результаты данного анализа. Однако стоит отметить, что не следует делать жесткой дифференциации в мотивационном механизме, так как существуют еще и психологические особенности работника, которые накладывают наиболее ощутимый отпечаток на его систему ценностей и рабочих стимулов.

На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что сформулированные и предложенные рекомендации по совершенствованию и оптимизации мотивационной системы вполне уместны для применения их в данной организации. Данные рекомендации и предложения имеют практическую значимость и помогут повысить в целом эффективность мотивационной системы, и, следовательно, повысить основную деятельность организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Понятие мотивации тесно связано  с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и но­вые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, и, следовательно, и методов мотивации

В данной дипломной работе автором была рассмотрена мотивация труда работника в сфере сетевых продаж. Были выполнены поставленные задачи по исследованию методов повышения мотивированности работников в организации. В работе рассмотрены и проанализированы современные содержательные и процессуальные теории и концепции мотивации.

Теории сформулированные западными исследователями мотивации отражают главным образом американские системы ценностей не совсем подходящие для России. Западные теории не учитывают сформировавшийся в течении десятилетий социалистической действительности менталитет российского человека, все еще накладывающий отпечаток на его отношение к работе, будь то менеджер или его подчиненный, а так же межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы и другие условия. В нашей стране, пока еще одним из важнейших мотивирующих факторов работников является желание иметь гарантированную и довольно высокую заработную плату.