Совершенствование мотивации труда работника в сфере сетевых продаж (на примере ООО «Цептер Интернациональ»)

Система мотивации в компании «Цептер Интернациональ» строится на следующих принципах:

1. Удобство и комфорт в офисах  и складских помещениях фирмы.  Здесь всегда соблюдается порядок,  сделан евроремонт в рабочих  кабинетах сотрудников компании, что немаловажно для имиджа  данной фирмы.

2. Руководители подразделений компании сложили тактику поощрения своих сотрудников, а именно каждый месяц по результатам работы каждого отдела вывешиваются похвальные грамоты и предоставляются разнообразные поощрения, в виде компенсационного пакета, куда входит:

- оплачиваемый проезд работнику на следующий месяц;

- оплата бензина при использовании личного транспорта в служебных целях;

- льготного (бесплатного) питания на следующий месяц;

3. Все отделы заинтересованы  в выполнении плана за квартал.  По итогам квартала при выполнении  плана на 100% и выше всем работникам фирмы выплачиваются бонусы и премии, в зависимости от подразделения компании.

4. Также выплачиваются поощрения  за осуществление инициативных  проектов и разработку и внедрение  новых направлений деятельности, предложений НОУ-ХАУ.

5. За продажу любых товаров из ассортимента продукции сотрудники компании получают достойное вознаграждение. Менеджеру полагается денежное вознаграждение и за каждого нового сотрудника, привлеченного к работе в данную фирму. После второго месяца работы сотрудники компании «Цептер» приглашаются на бесплатный менеджерский курс (семинар) и получают право на дополнительное менеджерское вознаграждение.

6. Менеджеры «Цептер Интернациональ», помимо высоких заработков и премий за хорошую работу, регулярно направляются в поощрительные поездки за рубеж - как на отдых, так и в целях повышения квалификации.

Для руководителя компании «Цептер  Интернациональ» является важным осуществление  следующих мероприятий:

- подведение итогов работы фирмы  за определенные периоды и  организация обмена опытом между их коллективами;

- привлечение самых опытных  и наиболее активных членов  команд к работе в рамках  внутрифирменного образования и  совершенствования подготовки персонала.  Для этого каждые полгода в  фирме производится аттестация  сотрудников, и по результатам этой аттестации делаются выводы и предложения, кадровые перестановки.

 

3. Оценка системы мотивации труда работников в компании «Цептер Интернациональ»

Чтобы дать оценку системы мотивации  труда работника, в организации  был проведен анализ существующего положения. Система стимулирования на различных предприятиях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работников и как следствие повышение эффективности труда, его качества. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач и достижению целей, стоящих перед организацией.

Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших  затрат, но эффект, который они могут  принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным  ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Всестороннее использование всего  многообразия  методов стимулирования не под силу предприятиям. Кроме того, важно помнить, что не может быть системы стимулирования, мотивирующей всех сотрудников одинаково. Конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями (либо общая система должна индивидуализироваться). Поэтому руководству каждого предприятия следует самостоятельно  выбирать для себя как ему побуждать к труду свой персонал. Для менеджеров очень важно понимать, почему подчиненные ведут себя так, а не иначе; это дает им ценную информацию о том, какие потребности они хотят удовлетворить в своей работе.

Именно в этих целях в ООО «Цептер Интернациональ» было проведено исследование, определяющие основные мотивационные факторы для сотрудников фирмы. В опросе приняло участие 40 человек, в основном сотрудники отдела менеджмента: менеджеры по работе с клиентами, менеджеры по работе с покупателями, менеджеры по инновациям, менеджеры по наружной рекламе, маркетологи.

Для анализа управления мотивацией на предприятии мы применим следующую схему:

• Анализ социальной структуры персонала на предприятии, для этого:        

- выделим возрастные группы и построим гистограмму распределения, на основе гистограммы сделаем вывод о возрастной структуре предприятия.

- всех работников предприятия классифицируем по уровню образования и также построим гистограмму распределения.

• На основании анализа всех построенных гистограмм сделаем вывод о социальной структуре персонала.
• Выявим отношение к выполняемой работе на основе заполненных сотрудниками ООО «Цептер Интернациональ» анкет;
• Проведем анализ фактической системы стимулирования;
• Выявим некоторые пути совершенствования системы стимулирования персонала на предприятии.

Для выяснения вышеперечисленных  вопросов, каждому работнику организации предлагалось заполнить анкету (приложение 1,2), посвященную исследованию мотивационной системы, то есть предмету исследования.

Начать анализ результатов исследования целесообразно с половозрастной структуры и уровня образования  кадрового состава.

Рисунок 2.2. Возрастная структура персонала, %

В компании «Цептер Интернациональ»  работает, в основном, женский состав. Из 40 опрошенных 31 человек – женщины, соответственно, мужчины -9 человек.

Из приведенной гистограммы  распределения видно (рис.2.2.см. с.56), что основную часть персонала компании составляют работники в возрасте от 36 до 45 лет -37,5%, вторая по численности группа - работники в возрасте от 206 до 35 лет -27,5%, группа в возрасте  до 25 лет составляет 20%. Работники в возрасте от 46 до 50 лет и старше 50 лет в сумме составили 15% опрошенных.

 

Рис.2.3. Уровень образования сотрудников компании, чел.

 

Из приведенной гистограммы  видно (рис.2.3.), что основная часть работников имеет высшее образование - 20 человек, 10 человек имеют неполное высшее образование и 10 человек имеют среднее специальное образование.

Также на основе полученных данных, можно  сделать следующий вывод: большинство работников, а именно - 27 человек работают на предприятии от одного года до пяти лет, причем вторая по численности группа – 9 человек работают менее 1 года. И только 4 человека работают в компании свыше 5 лет. Из этих результатов следует, что в организации присутствует текучесть кадров.

В последующем, при разработке предложений  по стимулированию сотрудников ООО «Цептер Интернациональ», прежде всего, необходимо задаться вопросом, - какие факторы оказывают влияние на высоту планки достижений, задаваемой себе работником, а также на интенсивность прилагаемых им усилий для выполнения поставленных задач.

При анализе структуры организации необходимо отметить, что кадровый состав фирмы «Цептер» в основной своей массе – это молодые люди с достаточно хорошим уровнем образования и приемлемым стажем работы. Подавляющее большинство сотрудников предприятия – это молодые женщины с высшим и неполным высшим образованием. Вторая по величине группа работников, основная часть которых занята в управленческой деятельности, представлена молодыми мужчинами с высшим и средним специальным образованием.

Можно прийти к выводу, что профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов.

Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объемов продаж, повышения качества обслуживания клиентов и т.д.

Во-вторых, степень уверенности, что  достигнутые им успехи не останутся  незамеченными, а будут оценены  и вознаграждены руководством.

В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

В-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.

Молодость и хороший уровень  образования сотрудников  являются неоспоримыми конкурентными преимуществами данного предприятия. Ведь именно в  этом возрасте человек проявляет  наибольшую профессиональную активность, он амбициозен, уже умеет пользоваться  в полной мере своими навыками и стремится не бежать от проблем, а решать их, получая за это справедливое вознаграждение.

По результатам опроса 75% респондентов относит себя именно к такой категории  людей, которые идут к решению поставленной задачи, и выполняют свои обязанности за похвалу, признание, за премиальные. Вторая категория, а это 15% опрошенных относят себя к людям выполняющим свои обязанности так, чтобы не уволили, не наложили взыскание, не устроили разнос, не сократили заработную плату, не перенесли отпуск и другое.

Как и во многих организациях, в ООО «Цептер Интернациональ» главенствующую роль в системе стимулирования занимает материальное стимулирование. Как было отмечено в анкетах руководителями предприятия, в основном, это: стабильная заработная плата (или оклад) независимо от продаж, процент от общих продаж и премии.

Нельзя отрицать тот факт, что  в отличие от других мотивирующих факторов (материального неденежного, социального, профессионально-денежного, морального, трудового и др.) материальное стимулирование занимает господствующее положение в системе общей мотивации, так как является основным источником удовлетворения потребностей.

Заработная плата важна для  всех. Она должна быть конкурентной по сравнению с той, которую работник мог бы получать в другом месте. С этим соглашаются и сотрудники предприятия. Отвечая на вопрос анкеты «Что для Вас является главным мотивом в трудовой деятельности?», ответы распределились следующим образом (рис.2.4. см.с.60).

1. Заработная плата, дополнительные выплаты, премии, льготы;
2. Скользящий, гибкий график работы;
3. Возможность поездок, командировок, знакомств с новыми людьми и новыми городами;
4. Продвижение по службе, в должности, карьерный рост;
5. Престижность профессии, отрасли и сферы работы, фирмы;
6. Участие в делах организации, общественная работа, контроль за управлением в организации;
7. Возможность самореализации, творческого роста, саморазвития, самосовершенствования;
8. Признание, похвала со стороны коллег и начальства, присвоение наград, почетных званий;
9. Общение с коллегами, взаимопомощь, дружба, расширение круга знакомств.

Рисунок 2.4. Что является главным мотивом для работы^*

    Если более детально  изучить анкеты работников предприятия,  то мы увидим, что практически все отметили важность материального вознаграждения за труд (20,4%).

Вместе с тем, такой же процент  респондентов ищет в  выполняемой  ими работе возможности для творчества и самореализации (18,6%). Почти 85 % сотрудников предприятия заинтересованы в получении положительных эмоций от процесса и результата своего труда, от степени творчества и полезности их профессиональной деятельности. Все это, несомненно, говорит о большом творческом и профессиональном потенциале сотрудников компании, на который руководство просто обязано обратить внимание.

Был получен и один, вначале весьма неожиданный, результат: достаточно большое  количество респондентов важным мотивом  считают гибкий график работы. Об этом свидетельствуют и их ответы на вопрос: «Что повлияло на Вас при устройстве на эту работу»? Ответы представлены в виде таблицы (табл. 2.1.).