Совершенствование мотивации труда работника в сфере сетевых продаж (на примере ООО «Цептер Интернациональ»)

 

Таблица 2.1. Мотивы устройства на работу

Варианты ответов	Процент
1	2
Я устроился по специальности	7,5%
Меня устраивает заработная плата	25%
Работа привлекает своим творческим характером	10%
Устроился по знакомству	25%
Устраивает режим рабочего дня	32,5%

 

Нетрудно понять причину такого распределения предпочтений. Ведь большую  часть сотрудников ООО «Цептер  Интернациональ» составляют молодые  женщины, которые, скорее всего, имеют семью и, по крайней мере, одного ребенка. Очевидно, что для данной категории работников удобный режим работы может быть даже важнее, чем величина зарплаты, и, кстати сказать, почти всех сотрудников ООО компании «Цептер», а именно 82,5% опрошенных существующий график работы вполне устраивает.

Одним из приоритетных направлений  морального стимулирования, используемого  в ООО «Цептер Интернациональ» является корпоративная культура.

Корпоративная культура – это система  убеждений, норм поведения, установок  и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации. Корпоративная культура является основой жизненного потенциала любого коммерческого предприятия, любой организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством членов организации. Необходимо отметить, что создание корпоративной культуры важно, также, для поддержания командного духа в организации [35,с.439].

Большое внимание уделяется корпоративным  мероприятиям, поскольку, что это  в первую очередь прекрасная возможность  неформально пообщаться с коллегами. Отвечая на вопрос: «Проводят ли в Вашей организации совместно рабочее время?», почти 68% респондентов отметило, что регулярно принимает участие в совместных мероприятиях по случаю праздничных дат, таких как Новый Год, 8 Марта. И вообще большинством респондентов, а именно 74% сотрудников социально-психологический климат в организации оценивается как благоприятный, что, конечно же, говорит о здоровых, позитивных отношениях в коллективе и положительном примере руководителя.

Однако стоит подчеркнуть, что  корпоративный праздник предполагает понимание цели данного мероприятия (обсуждения каких-либо рабочих аспектов, создание неформальных отношений, отдых и т.д.). Корпоративные праздники в отрыве от целей компании, от совместной работы теряют всякий смысл, более того могут принести немалый вред. Поэтому помимо таких официальных праздничных дат стоило бы ввести и корпоративные торжества, как День компании, празднества по случаю перевыполнения квартального плана и т.д. Например, в компании DHL в 2000-2001гг. для всех сотрудников проводилась программа «Большая перемена». «Перемена» по форме - игра с выездом на два дня за город. Все - от курьеров до менеджеров, объединились в одну большую команду, чтобы усвоить цели и задачи компании и определить свою роль в достижении этих целей [19,с.81]. Помимо всего прочего, это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание и контакты со всеми, кто работает в компании, а также поддерживает командный дух.

Как отмечает руководящий состав ООО «Цептер Интернациональ: «Для достижения целей организации очень важно наличие командного духа, и именно он является главной движущей силой компании».

Стоит отметить, что в мотивации своих сотрудников компания «Цептер» придерживается достаточно жесткой политики в вопросах кадрового планирования. Как отмечает руководство компании, помимо штрафов, выговоров и лишения премий для сотрудников существует реальная угроза и такой формы санкций как увольнение. Это может быть наказанием не только за какие-либо проступки, но и за неэффективность работы. Для сравнения приведем результаты опроса работников на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5. Форма санкций за проступок

Из гистограммы (рис.2.5) видно, что никто из сотрудников фирмы категорически не приемлет понижение в должности или в зарплате (0%) и в ряде случаев предпочли бы отказаться от отпуска (2,5%) или принять выговор (17,5%), чем понизить свой профессиональный статус. Но при этом 12,5% сотрудников считают, что они не совершают ошибок.

Респондентам был задан вопрос: «Как вы оцениваете подготовку и обучение персонала в Вашей организации?». Результаты представлены на рисунке 2.6 (см. с.64).

Из результатов опроса видно, что  большинство респондентов (56%) ответили, что обучение в компании проводится на оценку «хорошо». 32% респондентов оценили обучение в организации на «отлично». 7% опрошенных считают, что обучение в организации проводится удовлетворительно, а 4% вообще ответили, что «плохо».

Рисунок 2.6. Оценка подготовки и обучения персонала

 

Данный анализ говорит о том, что обучение в компании «Цептер» проводится, по мнению большинства, только на оценку «хорошо». Оценку отлично поставили меньше респондентов. В связи с этим руководству компании необходимо уделить вниманию качеству образования и обучения персонала.

Из бесед с руководством компании «Цептер Интернациональ» было выдвинуто утверждение о том, что уделяется внимание не только качеству предлагаемой продукции, культуре обслуживания клиентов, но и внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма. Высокие требования предъявляются также в вопросе чистоты и порядка в целом в организации, ее отдельных подразделениях, офисных и торговых помещениях, на погрузочных площадках.

Исходя из анализа  результатов исследования, можно  сделать следующие выводы:

1. Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения;
2. Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда;
3. Отдела кадров, как такового, в компании нет, и все обязанности кадровой работы выполняет бухгалтер. В этом существует проблемы в области достаточной квалификации, опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается;
4. В итоге при отличном уровне организации работы мотивирование персонала не достаточно развито.

Существующие зачатки системы  мотивации персонала в компании «Цептер Интернациональ» основаны исключительно на материальных стимулах. В данном случае это – заработная плата, премии и бонусы (денежные вознаграждения). Конечно, трудно поспорить с тем, что материальное поощрение является мощным стимулом, но, как показывает практика, это очень опасный путь.

Во-первых, компания время от времени испытывает материальные и денежные затруднения (например, в случае участившихся неплатежей клиентов или в результате развития бизнеса). В такой ситуации мотивация работников исключительно при помощи денежных вознаграждений может дорого обойтись предприятию и заставить руководителей высвобождать из оборота значительнее суммы, которые могли бы пойти на развитие бизнеса или на совершенствование каких-либо других бизнес-процессов.

Во-вторых, как показывает практика, данная система мотивации имеет свою обратную негативную сторону. Она проявляется в том, что очень скоро работа на предприятии может превратиться в погоню за количеством, а главной целью работников может стать не качество выполняемой ими работы, а скорость выполнения минимального существующего стандарта рабочих операций.

В-третьих, подобная организация мотивационного механизма мало способствует проявлению и развитию творческих способностей работников в решении задач предприятия. А это необходимо в данной специфике продаж.

В итоге проведенного анализа подтвердилась основная гипотеза исследования о том, что существующая система стимулов (мотивационная система) в компании неэффективна и нуждается в совершенствовании и оптимизации. Подтвердились так же рабочие гипотезы о том, что для менеджеров по продажам мотивация труда является важнейшим критерием эффективной и успешной деятельности организации, так как этого требует специфика деятельности компании. Руководство в данном случае боится лишних материальных трат на создание благ и удовлетворение потребностей своих работников, обосновывая это тем, что сотрудник может в любое время уволиться из организации.

В связи с этим необходимо разработать  ряд основных принципов по совершенствованию  мотивации сотрудников отдела менеджмента, связанных непосредственно с работой в сетевых продажах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОПТИМИЗАЦИЯ СТРУКТУРЫ И ПОДДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ В КОМПАНИИ «ЦЕПТЕР ИНТЕРНАЦИОНАЛЬ»
1. Разработка основных принципов мотивации работников  компании

 

Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организация, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывает лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда сотрудников компании «Цептер Интернациональ». Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия [45,с.52].

Безусловно, мотивационному механизму  оплаты труда отводится большая  роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как  поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Потребности постоянно меняются, поэтому  нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Следующее направление улучшения  мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда [47,с.69].

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает  внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает  предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Улучшение условий труда - острейшая  проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно  связана с итогами труда. Работники  должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

Сотрудники в компании «Цептер» объединены в структурные подразделения. Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения членов коллектива, которое может быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

Под мотивацией руководители должны понимать способность мобилизовать резервные возможности сотрудника и побуждать его к действиям [6,с.156].

Мотивация у сотрудника появляется в результате его собственного выбора: «Хочу я в этом участвовать или нет?». Для компании будет выгоднее, если эти интересы пересекаются, а может быть даже в чем-то совпадают. Следует выделить две основные формы мотивации, действующие на сотрудника:

1. Внешние формы вознаграждения - заработная плата, премии, комиссионные, хорошие условия труда (компенсационный пакет и социальные гарантии, предоставляемые ему компанией).
2. Внутренние формы вознаграждения - совпадение ценностей компании с жизненным стилем сотрудника, комфорт, ощущения успеха, товарищеские отношения в коллективе, статус, отношение к собственному имиджу, интересная работа.

Вторая форма вознаграждения оказывает  большое влияние на самомотивацию  для увеличения эффективности в деятельности сотрудника и, следовательно, на культуру компании в целом, на возможности ее совершенствования. Вознаграждение имеет и психологические корни, следовательно, его формы могут быть различными.