Совершенствование мотивации персонала организации

При разработке механизма определения Кi необходимо учитывать отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся  не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни, культурно-массовых мероприятиях и т.д. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона “вилок”. Критерии увеличения или уменьшения значений Кi приведен в таблице 3.6.

 

Таблица 3.6 - Критерии изменения значений Кi

Увеличение Кi		Уменьшение Кi
Для руководителей, специалистов
Стаж работы не менее 5 лет (0,1) не менее 10 лет (0,2) Внедрение новых  прогрессивных технических и  организационных решений (0,2)	снижение качества продукции (0,2)   снижение объемов  продукции (0,1)
Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1) Командировки (0,1)
Для рабочих
Стаж работы не менее 5 лет (0,1) не менее 10 лет (0,2) перевыполнение  плана (0,1) работа в  нерабочие дни (0,1) работа сверхурочно (0,1)		нарушение трудовой дисциплины (0,1) прогулы (0,1-0,2) нарушение правил техники безопасности (0,1) нарушение норм технологического режима (0,1)

 

При рассмотрении этой методики можно отметить, что  использование бестарифной системы  оплаты труда на предприятии вполне оправдано и  возможно ожидать  значительного  положительного эффекта от ее внедрения.

Данная методика бестарифной системы оплаты труда, нашла применение на многих предприятиях в рыночных условиях хозяйствования. Четко определено, что разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника  в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества.

Внедрение бестарифной  системы оплаты труда не требует  капиталовложений и создает большие возможности для материального стимулирования рабочих. Необходимо отметить, что данное мероприятие не решает всех проблем предприятия, однако позволяет улучшить трудовые показатели и повысить заинтересованность работников в результатах труда.

Таким образом, рассмотрен ряд действенных методов по стимулированию труда, которые, в случае, их нормативного закрепления на анализируемом предприятия могли бы существенно поднять производительность труда персонала. Эффективность данных методик была доказана многолетним опытом их эксплуатации ведущими западными компаниями и они,  вполне адаптированы для использования отечественным бизнесом.

2. В организации существует недостаточная мотивация на получение положительных результатов (86,5% респондентов).

Наличие в организации  недостаточной мотивации персонала, может привести к снижению конкурентоспособности  предприятия; снижению производительности или качества труда; увеличению издержек;  низкой исполнительной дисциплины; конфликтам между руководителями и подчиненными; стремлению к выполнению более простых и психологически приятных работ; нарушению норм делового общения с клиентами и коллегами и т.д.

В качестве мер  по решению данной задачи помимо материального  стимулирования необходимо применение и нематериальных стимулов:

- выражение  моральной благодарности сотрудникам, как со стороны непосредственных руководителей, так и руководства организации за эффективную работу, что позволяет признать ценность сотрудника для организации;

- поощрение  инициатив сотрудников по улучшению выполняемой работы (часто, рядовые сотрудники знают, как улучшить организацию выполняемой ими работы, особенно при отсутствии возможных санкций). При этом необходимо внедрение лучших решений в практику работы;

- делегирование  полномочий при выполнении некоторых видов работ (на временной основе). Данная мера позволяет повысить внутреннюю значимость, а также показать его ценность, а также повысить ответственность сотрудника за выполняемую работу. При этом важным является предоставление полной информации по всем аспектам проблемы: «Сотрудник, который не имеет всей необходимой информации, не может взять на себя ответственность, а сотруднику, обладающему всей необходимой информацией, не остается ничего другого, как нести полную ответственность» [14]. Однако важным моментом является то, что поручая сотруднику дополнительную работу (в особенности ответственную: с малыми сроками исполнения, переработкой большого объема информации и подготовкой отчета и т.д.), необходимо также обозначать его дополнительные преференции (свободный график работы на данный период, возможность дополнительного выходного, дополнительная оплата и т.п.). Такой подход позволит перевести полученный результат (17% респондентов) из низкой степени удовлетворенности по составляющей «Профессиональная ответственность», как минимум в среднюю.

3. Как показало  тестирование, однозначную трактовку  категории «Уровень притязаний  в профессиональной деятельности»  дать сложно, эта категория связана  с персонификацией. В качестве  общей рекомендации можно отметить необходимость привлечения в организацию кандидатов мотивированных на успех, что позволит нивелировать явную доминанту сложившегося коллектива и позволит создать полноценную команду, либо вторым направлением может стать выявление таких сотрудников среди коллектива и поручение им задач соответствующего типа.

4. Рассматривая  удовлетворенность достижениями  в работе можно увидеть логичную  неудовлетворенность, это обусловлено  наличием в организации молодых  сотрудников стремящихся реализовывать профессиональные амбиции, финансовые задачи, а также значительного числа впервые пришедших сотрудников. В связи с этим предлагается рассмотреть вопрос о создании положений о планировании карьеры. Тут особым видом стимулирования талантливых специалистов может выступить система «двух направлений»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты руководителей.

Кроме вышеуказанных  методов мотивации, необходимо упомянуть  и о системе негативной мотивации, или системе наказаний. Система должна иметь однозначно трактуемую и справедливую структуру, которая должна доводиться до каждого сотрудника и равноценно применяться. Безусловно, это не популярная мера, однако наличие четкой системы негативного мотивирования позволяет сотрудникам организаций более четко представлять и нести ответственность за выполняемую ими работу, а также рассматривать применяемые способы позитивной мотивации, как инструмент в построении карьеры и удовлетворении потребностей. При этом в качестве мер могут выступать как материальные, так и нематериальные стимулы.

Таким образом, в качестве обобщающих выводов по  улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации персонала видится следующее: формирование устойчивой системы материального стимулирования,  применение морального поощрения сотрудников, формирование внутренних мотивирующих принципов, внимание к идеям и предложениям сотрудников, развитие системы управления карьерой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В настоящее время существует множество теорий и методологических подходов к проблеме мотивации, и непредвзятый анализ позволяет увидеть в различных гипотезах и формулировках много ценной информации, которую можно использовать при построении целостной и непротиворечивой концепции мотивации и мотива. 

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных  методах, выбор которых зависит  от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления, особенностей деятельности самого предприятия, но что важно, необходим постоянный мониторинг того, какие результаты приносят внедряемые методы.

Мотивация –  это искусство побуждения людей  к борьбе с законами инертности. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди, руководителю необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию, оказываемую услугу.

Проведенный анализ методов и средств мотивации персонала РУП «Белтрансснаб» выявил следующее:

1. Недостаточная материальная  и внутренняя мотивация сотрудников на достижение успеха.

Проблема заключается  в  неумении  руководителя  выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их.

2. Недостаточная взаимосвязь между материальным вознаграждением и результатами труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для  устранения  и реализации  выявленных недостатков в рамках предприятия предлагаю:

1. Установить индивидуальный подход при поиске мотиваторов для сотрудников так, как у всех людей разные потребности, которые имеют разную значимость для разных людей.
2. Внедрить дифференциальную  индивидуальную оплату труда в пределах  разряда или должности в зависимости от трудовых   и деловых качеств.
3. Применить систему  бонусов,  которые могут варьироваться от  результатов работы.
4. Производить доплату за освоение  новой квалификации и применении полученных знаний в работе. 
5. Разработать и внедрить бестарифную систему оплаты труда, при которой заработная плата всех работников  предприятия от директора до рабочего   представляет  собой долю  работника в фонде оплаты труда или всего предприятия, или отдельного подразделения. В этих условиях  фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от квалификационного уровня работника, коэффициента трудового участия, фактически отработанного времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Адлер Ю.П.,  Петрыкина Д.А.  Методы эффективного управления персоналом // Мотивация и оплата труда.-2009.- №1-2009.- с. 29-33.
2. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М., 1998.
3. Брасс А.А. Основы менеджмента. // Мн.:1999.е
4. Вечер Л.С. Государственная кадровая политика и государственная служба. – Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2007.
5. Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт// Человек и труд. – 2003. - №12. – с. 61 – 64.
6. Ильин Е. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2003.
7. Карнеги Д. как завоевать друзей и оказывать влияние на друзей. Мн.,1992.
8. Кобьел К. Мотивация в стиле экшн. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
9. Корсини Р.,  Ауэрбах А. Психологическая энциклопедия. – СПб: Питер, 2006.
10. Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Евразия, 1999.
11. Петрович М.В.  Управление  организацией: пособие по  самоконтролю  контролю знаний // Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2008.
12. Петрович М.В. ( и др.) Управление организацией// Мн.: Дикта, 2008.
13. Петрович М.В., Брасс А.А. Вариативное управление: словарь- справочник руководителя// Мн.: Дикта, 2008.
14. Петрович М.В., Брасс А.А. Управление организацией: словарь- справочник//  Мн.: Академия управление при Президенте Республики Беларусь, 2006.
15. Петрович М.В., Брасс А.А. Управление организацией: словарь- справочник 2-е издание стер.// Мн.: Академия управление при Президенте Республики Беларусь, 2008.
16. Поршнева А.Г., З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина Управление организацией М., 1998.
17. Самоукина Н.В. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса// Мотивация и оплата труда. – 2009. - №01. – с. 78 – 84.
18. Фетискин Н.П. и др. Социально – психологическая диагностика развития личности и малых групп/ Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. – М.: Издательство Института Психотерапии – М, 2002. – 489 с.; http://www.hr-portal.ru/node/896.
19. Хьел Л., Зиглер Д. Теории личности. - СПб.: Питер, 2003.
20. Директива № 2 от 27 декабря 2006 г. «О мерах по дальнейшей дебюрократизации государственного аппарата» // www.pravo.by.
21. Послание белорусскому народу и Национальному собранию Республики Беларусь // Советская Белоруссия, 2009 № 77.
22. http://www.philosophy.ru/library/schopenhauer/chanyshev.html.
23. http://www.hr-portal.ru/node/1112.
24. http://www. всетесты.ru
25. http://www. testing-all.ru