Совершенствование мотивации персонала организации

Ежегодным бизнес-планом предприятия  определяется порядок, последовательность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, намеченных на достижение желаемого конечного результата по следующим показателям: объем закупок, реализация продукции, расширение рынков сбыта.

В целях улучшения  подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда, в 2008 году в организации проведена аттестация руководителей и специалистов.

Аттестация проводилась согласно внутреннему положению об Аттестации руководителей и специалистов РУП «Белтрансснаб». При проведении аттестации упор делался на оценку уровня профессиональной подготовки, деловых и морально-психологических качеств сотрудников, обеспечения их правильного подбора и расстановки, определения перспектив и возможностей служебного роста.

По результатам  аттестации комиссия дала рекомендации по переводу сотрудников на вышестоящие  должности, необходимости направления  на учебу, о соответствии занимаемой должности и стимулированию работников, а также об определении резерва кандидатов для выдвижения на вышестоящие должности.

По результатам  аттестации 15 сотрудников переведены на более высокие должности. Несоответствий с занимаемой должностью не установлено.

Одним из механизмов планирования кадрового потенциала, применяемом на предприятии, служит формирование кадрового резерва. В  организации действует перспективный  кадровый резерв (состоит из сотрудников  в возрасте до 31 года; нацелен на подготовку сотрудников на замещение должностей начальника отдела, заместителя начальника отдела, начальника сектора), а также резерв на должности высшего руководящего состава (директора предприятия и его заместителей; состоит из сотрудников в возрасте не старше 45 лет). К лицам, состоящим в каждом из резервов, предъявляются следующие требования: наличие высшего образования, профессиональная компетенция, высокие моральные качества, лидерские способности. На каждую должность в резерве состоит не менее 2 кандидатур сотрудников. Ряд сотрудников состоит как в перспективном кадровом резерве, так и в резерве на высшие руководящие должности организации.

Специальная работа с перспективным кадровым резервом не проводится. Обучение резервистов  проводится в соответствии с требованиями непосредственных должностных обязанностей (повышение квалификации по профилю деятельности, посещение семинаров и конференций, прохождение технических учеб, самостоятельное изучение специализированной литературы, обмен опытом с коллегами из других стран  и т.д.).

РУП «Белтрансснаб» имеет линейно - функциональную структуру  управления рисунок 2.1

 

 

 

 

 

Рисунок 2.1 - Структура управления

При данной структуре  управления сохраняется преимущественно  линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.    

 Структура РУП «Белтрансснаб»  основана на специализированном  разделении труда, то есть работа  между людьми распределена не  случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

Как видно, отдельно в структуре  организации выделен сектор по юридической  и кадровой работе, который выполняет  функции управления персоналом. Данный сектор возглавляет начальник сектора. В подчинении находится инспектор по кадрам и юрисконсульт.

В задачи сектора входят:

- подбор и  расстановка кадров;

- учет личного состава  и ведение кадровой документации;

- контроль соблюдения  дисциплины труда;

- повышение  квалификации работников;

- проведение  аттестации;

- формирование  кадрового резерва;

- контроль соблюдения  трудовых и социальных прав  работников;

- поддержание  и укрепление положительного  социально-психологического климата  в организации, предупреждение трудовых конфликтов.

Разработкой и  сопровождением комплексной системы  оплаты и премирования труда занимается отдел маркетинга и экономического планирования.

Другие структурные  подразделения РУП «Белтрансснаб»  действуют в соответствии с положениями, утвержденными директором.

По функциональному признаку весь персонал предприятия подразделяется на следующие группы работников и представлен в таблице 2.1.:

1. Административно-управленческий персонал (руководители);
2. Основной производственный персонал (специалисты и другие служащие);
3. Обслуживающий персонал (рабочие).

Количественный  состав службы управления персоналом в РУП «Белтрансснаб» определяется организационно-штатными структурами  и уставом организации.

                                                                            

 

 

Таблица 2.1 - Численность, состав и уровень образования работников

 

Наименование  показателя	Списочная численность работников на конец отчетного  года	В том числе					Из графы 1 - женщины
		Служащие (сумма  по графам  с 3 по 5)	из них			рабочие
			руководители	специалисты	др. служащие
	1	2	3	4	5	6	7
Всего работников (сумма данных  строк с 02 по 06 или  с 07 по 17)	81	53	12	41	-	28	39
В том  числе имеют образование:
высшее	38	35	11	24	-	3	18
среднее  специальное	19	13	1	12	-	6	15
профессионально-  техническое	7	2	-	2	-	5	1
общее среднее	15	3	-	3	-	12	4
общее базовое	2	-	-	-	-	2	1
Из строки 01 - имеют  возраст,  лет:
до 16	-	-	х	-	-	-	-
16-17	-	-	х	-	-	-	-
18-24	19	18	-	18	-	1	13
25-29	12	6	1	5	-	6	7
30	-	-	-	-	-	-	-
31	2	-	-	-	-	2	-
32-39	9	6	2	4	-	3	4
40-49	14	9	3	6	-	5	6
50-54	13	9	4	5	-	4	6
55–59	10	5	2	3	-	5	3
60 лет и старше	2	-	-	-	-	2	-
Из строки 01 - женщины	39	31	4	27	-	8	х

 

При расчете  необходимой численности штатных  работников кадровой службы учитываются  следующие факторы:

- общая численность  работников организации;

- конкретные  условия и характерные особенности  организации, связанные со сферой  ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

- социальная  характеристика организации, структурный  состав ее работников, их квалификация;

- сложность  и комплексность решаемых задач  по управлению персоналом;

- техническое  обеспечение управленческого труда и др.

В связи с  тем, что РУП «Белтрансснаб» самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также  утверждает штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

 

2.2 Анализ  системы мотивации персонала РУП «Белтрансснаб»

 

Одной из целей, поставленной в подготовке дипломной работы, являлось изучение существующей системы мотивации персонала в организации. При изучении данного вопроса использовались следующие документы:

1. Нормативно – правовая база Республики Беларусь;
2. Коллективный договор РУП «Белтрансснаб»;

3. Документы профсоюзной организации.

Анализ процессов, происходящих в организации, был начат с изучения нормативно – правовой базы действующей в Республике Беларусь. Такой подход  связан с тем, что среди множества задач белорусского государства первостепенное значение имеет разработка эффективной системы кадровой работы. Актуальность и сложность кадровой работы определяют следующие обстоятельства:

- кадры, персонал  являются творцами и производителями  материальных и духовных ценностей,  субъектами управления общественными  процессами;

- многоаспектность  кадровой проблемы, необходимость  учета и использования для ее решения организационно-управленческих, социально-экономических, правовых, нравственных и психологических знаний и умений;

- необходимость  применения новых подходов в  соответствии с обновлением всей  политики Республики Беларусь, учета  отечественного и зарубежного опыта.

Переходя к  рассмотрению кадровой политики непосредственно  в РУП «Белтрансснаб», отмечу, что  в документах организации учтены различные законодательные аспекты. А также заложена специфика работы предприятия.

В РУП «Белтрансснаб» раз в три года заключается коллективный договор, в котором отражаются повышение эффективности производства, и направления использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение занятости, организация труда и заработной платы, жилищно-бытовое обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-курортного лечения и отдыха работников.

 В частности, в 2009 году работодатель предоставлял трудовые и социальные льготы: в связи с уходом на пенсию; работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу; оплата ритуальных услуг; женщинам при рождении ребенка; в случае смерти в результате несчастного случая на производстве; малообеспеченным и многодетным семьям и др.

Проводя анализ существующей системы мотивации, можно  выделить 2 ключевых направления: внешняя  и внутренняя мотивация сотрудников  организации.

К внешним стимулам относятся: материальные и нематериальные факторы.

В целях материального стимулирования работников организации в достижении высоких результатов работы установлены надбавки за высокие творческие и производственные достижения в труде, сложность и напряженность труда, выполнение особо важной (срочной) работы – для начальников и специалистов; для работников  - за профессиональное мастерство.

Оценка качества работы производится на основе учета  объема и сложности выполняемых  обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями или отдельными поручениями, сроков и качества их выполнения, ответственности и инициативности в работе.

Критериями  оценки эффективности индивидуальной работы специалиста (рабочего) являются производительность (объем выполняемых  работ, степень использования рабочего времени) и качество работы (процент допущенных ошибок). Фактор «качество» расценивается в каждом конкретном случае и его количественное значение прописано в коллективном договоре организации.

Рассматривая  вопрос о материальном поощрении, была выявлена тенденция отсутствия четкого  представления у сотрудников критериев, по которым осуществляется премирование, что в свою очередь может привести к демотивации сотрудников.

Также к материальным стимулам, широко практикуемым на предприятии, можно отнести оказание материальной помощи, оплачиваемые учебные отпуска.

При анализе  существующей системы хочется отметить большую роль нематериальных стимулов, которые ценятся сотрудниками. В  частности, к ним относятся ежемесячный оплачиваемый выходной (так называемый «День хозяйки»), предоставление данного выходного изначально являлось стимулом материнства и предоставлялся он только сотрудницам, имеющим несовершеннолетних детей (в настоящее время выходной предоставляется всем женщинам организации в случае необходимости, что дало свою положительную реакцию); возможность использовать трудовой отпуск в любое удобное время (для сотрудников, имеющих детей до 17 лет), организация профсоюзом предприятия санаторно-курортного лечения.