Совершенствование мотивации персонала организации

Составляющую  общей удовлетворенностью трудом «Удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками»  не представляется возможным оценить в полной мере, в связи с недавним крупным слиянием и приходом новых сотрудников. Общая тенденция пока указывает на благополучие в данном вопросе (более 50% респондентов удовлетворены в достаточной степени).

Наибольшее  волнение вызывает составляющая «Удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем». Испытуемым было предложено оценить удовлетворенность взаимоотношениями сугубо с непосредственным руководителем отдела (структурного подразделения). Результаты показали низкую степень удовлетворенности анкетируемых. Делать выводы по данной составляющей можно только косвенно, так как диагностика проводилась анонимно, что не дает возможности детально изучить ситуацию в каждом из отделов организации,  понять причины низкого результата и при возможности устранить их.

 Анализируя  все полученные данные можно  предположить, что роль могут  играть недостаточное моральное  поощрение сотрудников со стороны  структурного руководителя, отсутствие  ощущения сопричастности сотрудников  к происходящему в организации  и возможности влияния на ситуацию в пределах своей компетенции,  не полностью выстроенная система вознаграждения и наказания, внутренние конфликты в отделе, низкой исполнительности. Особое внимание надо уделить вопросам конфликтов между руководителями и подчиненными, что подтверждает результаты первого теста, и говорит о назревании проблемы, либо её наличии, а также стремлению к выполнению более простых и психологически приятных работ, что также было подтверждено.

Выводы:

1. Анализ внутренней документации РУП «Белтрансснаб» (коллективный договор, документы профсоюзной организации) показали соответствие требования нормативных – правовых актов действующих в Республике Беларусь.

2. Тестирование  по диагностике групповой мотивации  (И. Д. Ладанов) выявило недостаточную  мотивацию сотрудников на достижение успеха, что в дальнейшем подтвердилось при анализе результатов составляющих интегральной удовлетворенностью трудом. Данный результат может привести к снижению конкурентоспособности компании, снижению производительности или качества труда, конфликтам между руководителями и подчиненными (что также нашло подтверждение), стремлению к выполнению более простых и психологически приятных работ.

3. Преобладание  в коллективе сотрудников нацеленных  на избегание неудач с учетом  специфики деятельности организации (выполнение контролирующих функций и подчиненность вышестоящей организации в выполнении поставленных задач) не является серьезной угрозой. Однако следует учитывать, что при изменении какого-либо вида деятельности, либо, что часто случается, сокращению поставленных сроков выполнения задач, появления экстренных заданий, либо ранее не выполнявшихся заданий с малыми сроками готовности, может происходить сбой в эффективности работы. Это говорит о необходимости делегирования определенных видов работ (в ряде случаев) сотрудникам, мотивированным на успех. В силу общего оптимизма, ориентированные на успех люди, полнее реализуют свои способности и чаще достигают поставленных целей, т.к. более активно учатся на своих ошибках, отказываются от гипотез, как только убедятся в их несостоятельности, и быстрее находят оптимальные решения.

4. Общая удовлетворенность  трудом в организации высокая  (95,5%).

5. Более 60% респондентов  показали высокую удовлетворенность  в области «Интерес к работе».  Это говорит о хорошем подборе кадров и личной заинтересованности персонала в выполняемой работе, однако, сравнивая полученные результаты с результатами диагностики групповой мотивации (недостаточную мотивацию показали 86,5% респондентов), мы видим определенный регресс. Общим выводом может стать рекомендация о проведении работы по мотивации сотрудников давно работающих в организации.

6. Диагностика  показала, что порядка 60% сотрудников  ориентированы в большей степени  на материальное вознаграждение  своего труда, что позволяет сделать вывод о необходимости разработки дополнительных мер по стимулированию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА  НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

1. Развитие экономической мотивации РУП «Белтрансснаб»

 

Анализ существующей системы мотивации персонала в РУП «Белтрансснаб» показал, что в организации разработаны и применяются на практике материальная и нематериальная виды мотивации. В тоже время проведенная диагностика позволила выявить проблемы, с которыми организация может столкнуться, и на которые необходимо обратить внимание и разработать меры по их устранению. Безусловным является тот факт, что нельзя сводить меры только к одному виду поощрений и отрицать материальную или нематериальную мотивации (работаем мы все же за деньги). Потребности человека создают для него внутренние импульсы к действию с целью их удовлетворения, мотиваторами выступают внешние условия, при помощи которых потребности могут быть удовлетворены. В условиях мирового финансового кризиса встает вопрос, как поступать и можем ли мы если не повысить, то хотя бы сохранить на прежнем уровне эффективность сотрудников?

Известный факт, что у всех людей разные потребности, которые имеют разную значимость для разных людей. Поэтому для  большей эффективности изложенных ниже предложений, желателен индивидуальный подход при поиске мотиваторов для сотрудников, в особенности для ключевых сотрудников. При этом следует учитывать, что хороший заработок не всегда находится на верхней ступеньке иерархии ценностей людей. Одной из концепций определяющей данный подход стала концепция В. Герчикова о типологии мотивации сотрудников. Она основана на составлении мотивационного профиля сотрудника, в котором различаются ядерная потребность (потребность без которой сотрудник не может, то что он хочет получить именно сейчас и данную потребность необходимо удовлетворить – например, сотрудник хочет работать над новыми проектами), компенсирующая потребность (значимость потребности несколько ниже, желание сотрудника нестоль приоритетно - потребность в обучении, желание работать в определенной командой), фоновая потребность (по степени важности занимает третье место  и может обуславливать «перспективное желание» - работать в красивом офисе, работать недалеко от дома). Зная мотивационный профиль сотрудника мы  всегда можем предложить ему альтернативу. Это важно особенно при удержании нужных для организации сотрудников. Однако, данный подход применим при персональной работе [12].

Обращаясь к  полученным результатам в ходе работы над дипломной работой видно, что на предприятии доминирует несколько аспектов (в основу выводов легли результаты тестирования и анкетирования):

1. Порядка 60% сотрудников организации ориентированы в большей степени на материальное вознаграждение своего труда, что позволяет предложить  дополнительные меры по материальному стимулированию:

-  рассмотреть  вопрос о возможности внедрения  дифференциальной индивидуальной  оплаты в пределах разряда  или должности в зависимости  от трудовых,  личных и деловых  качеств (например, на основе периодической  аттестации, либо при осуществлении сотрудником особого вида работы);

- возможность  внедрения дифференциальных окладов  с учетом качественных различий  в труде, с учетом степени  ответственности выполняемой работы, либо в зависимости от вклада  сотрудников (отделов) в конечный результат работы предприятия;

- побуждение  работников организации к более  усердному труду через систему  бонусов, которые не являются  фиксированной величиной и могут  значительно варьироваться в  зависимости от результатов работы (проявленного креативного подхода, внедрения эффективных новшеств);

- следующий  предлагаемый способ влияния  на сотрудников через материальную  сторону практикуется в США  – система «оплаты за квалификацию».  Она предусматривает участие  руководителей среднего звена  (высококвалифицированных рабочих) и сводится к прибавке к заработной плате при освоении новой квалификации и непосредственном применении полученных знаний в работе [13].

Дополнительные  меры позволят получить устойчивую связь  между получаемым материальным вознаграждением и результатами труда, позволят сотрудникам удовлетворять потребности за счет проявления сильных черт, стремиться более активно принимать участие в процессе выработки решений и проявлении инициативы, внесут четкие критерии оценки выполненной работы, что в свою очередь повысит профессиональную ответственность сотрудников. Это также выступит стимулирующим фактором в решении вопроса о мотивации достижений (отмеченных в главе 2).

Рассмотрим  возможности совершенствования  по стимулированию персонала в РУП «Белтрансснаб».

Так, в первую очередь на предприятии необходимо разработать детальные инструкции, которые регламентировали бы вопросы  стимулирования при помощи индивидуального  подхода к начислению заработной платы (к сожалению, на данный момент на предприятии нет такого внутреннего нормативного документа).

Во-первых, необходимо пересмотреть структуру оплаты труда. Как известно, структура заработной платы - это тарифные  ставки                          (должностные оклады), премиальные выплаты, социальные программы. Рассмотрим подробнее эти составляющие.

 Тарифная ставка. Считается, что тарифная оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера тарифной заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер тарифной ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Соотношение тарифных ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер рисунок 3.1.

 

				Максимум
		Тарифная ставка
Минимум
Повышение уровня ответственности

Рисунок 3.1 - Соотношение тарифных ставок по уровню ответственности

 

Индивидуальная  ставка может колебаться от 80 до 120% тарифной ставки. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда таблица 3.1.

 

 

 

Таблица 3.1 - Оценка труда

80 %	100 %	105%	110%	120 %
R1	R2	R3	R4	S

 

R1 — не выполняется  одна или несколько главных  трудовых функций; 

R2 — в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 — работник  выполняет свои функции выше  среднего показателя;

R4 — работник  существенно преуспевает в работе;

S — вводится  для исключительных случаев. 

Материальное  поощрение предусматривается начиная  со степени “соответствия работника установленным требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Дополнительные  выплаты организация может производить  исходя из целей, которые закладываются  в программу стимулирования труда.

Вторым внутренним нормативным документом, который  необходимо принять в РУП «Белтрансснаб» должна быть инструкция, которая регулировала бы вопросы стимулирования инноваций. Так, например, можно ввести норму, согласно которой поощрялись бы рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения.

Также, очень  хорошим стимулом является оплата за квалификацию. Суть этой системы в  том, что уровень оплаты зависит  не только от сложности выполняемой  работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. Существенные факторы внедрения системы оплаты за квалификацию — наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом “оплата за квалификацию” означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

И самой важной проблемой стимулирования труда  является разрешение вопроса участие  работников в прибыли . Под системами участия работников в прибыли  организации понимается разделение между ними и  организацией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отмечу, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

В этой связи отделу маркетинга и экономического планирования предприятия необходимо разработать специальную инструкция, которая может базироваться на основе системы Скэнлона. Даная система основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно — выработки в расчете на одного работника.