Шпаргалка по "Менеджменту"

Призначаючи зустріч, плануючи участь у бесіді, керівник повинен чітко уявляти  мету, якої він хоче досягти (переконання  слухачів, їх інформування, створення  громадської думки, одержання інформації, з’ясування ставлення учасників  до плану, проекту та ін.), а також  спробувати уявити собі мету, яку передбачає досягти у бесіді з ним співрозмовник (учасник бесіди), його позиції та аргументи. Співрозмовник може просити  ресурси, наполягати на зміні умов, вимагати кадрових переміщень та ін. Чим  точніше керівник уявить собі позицію  опонента, тим вагомішими будуть його аргументи і авторитетнішою його позиція.

Слід  враховувати сильні і слабкі сторони  співрозмовника - знання теми, професійну підготовку, ставлення до предмету бесіди (зацікавлене, вимушено-нав’язане, байдуже, різко негативне), вміння вести  полеміку та ін., а також характер, настрій, вихованість. Для успіху ділових контактів керівник повинен створити у колективі сприятливу соціально-психологічну атмосферу.

 

70. Проведення ділових переговорів

Переговори - це засіб, взаємозв’язок між людьми, призначені для досягнення угоди, коли обидві сторони мають співпадаючі  або протилежні інтереси.

Переговори  призначені, в основному, для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками одержати угоду, що відповідає інтересам обох сторін і досягти  результатів, які б влаштували усіх його учасників.

Переговори - це менеджмент у дії. Вони складаються  з:

• виступів і відповідних виступів;
• питань і відповідей;
• заперечень і доказів.

І етап - підготовка ділових  переговорів.

Успіх переговорів  цілком залежить від того, наскільки  добре до них підготуватися. До початку  переговорів необхідно мати розроблену їхню модель, зокрема:

• чітко уявляти собі предмет переговорів і обговорювану проблему. Ініціатива на переговорах буде в того, хто краще знає і розуміє проблему;
• обов’язково скласти зразкову програму, сценарій ходу переговорів. У залежності від труднощів переговорів може бути кілька проектів;
• намітити моменти своєї непоступливості, а також проблеми, де можна поступитися, якщо виникає ускладнення у переговорах;
• визначити для себе верхній і нижній рівні компромісів з питань, що, на ваш погляд, викликають найбільш гостру дискусію.

Реалізація  даної моделі можлива в тому випадку, якщо в процесі підготовки переговорів  будуть вивчені наступні питання:

• мета переговорів;
• партнер по переговорам;
• предмет переговорів;
• ситуація та умови переговорів;
• присутні на переговорах;
• організація переговорів.

II етап - проведення переговорів.

У практиці менеджменту при проведенні ділових  переговорів використовуються наступні основні методи:

1) Варіаційний  метод. 

2) Метод  інтеграції. Призначений для того, щоб переконати партнера у  необхідності оцінювати проблематику  переговорів з урахуванням суспільних  взаємозв’язків і потреб розвитку, кооперації. Застосування цього  методу, звичайно ж, не гарантує  досягнення угоди в деталях;  користатися ним доцільно у  тих випадках, коли, наприклад, партнер  ігнорує суспільні взаємозв’язки  і підходить до здійснення  своїх інтересів з вузьковідомчих  позицій.

3) Метод  зрівноважування. 

4) Компромісний  метод. Учасники переговорів повинні  виявляти готовність до компромісів:  у випадку розбіжностей інтересів  партнера варто домагатися угоди  поетапно.

III етап - рішення проблеми (завершення переговорів).

Якщо  хід переговорів був позитивним, то на їхній завершальній стадії необхідно  резюмувати, коротко повторити основні  положення, які розглядалися в процесі  переговорів, і, що особливо важливо, характеристику тих позитивних моментів, по яких досягнута  згода сторін. Це дозволить домогтися  упевненості в тому, що всі учасники переговорів чітко представляють  сутність основних положень майбутньої угоди, в усіх складається переконання  в тому, що в ході переговорів  досягнуто певний прогрес. Доцільно також, ґрунтуючись на позитивних результатах переговорів, обговорити перспективу нових зустрічей.

При негативному  результаті переговорів необхідно  зберегти суб’єктивний контакт із партнером по переговорам. У даному випадку акцентується увага не на предметі переговорів, а на особистих  аспектах, що дозволяють зберегти ділові контакти у майбутньому. Тобто варто  відмовитися від підведення підсумків  по тим розділам, де не було досягнуто  позитивних результатів. Бажано знайти таку тему, що становить інтерес  для обох сторін, зможе розрядити  ситуацію і допоможе створенню дружньої, невимушеної атмосфери прощання.

Протокольні заходи є невід’ємною складовою  переговорів, несуть значне навантаження в рішенні поставлених на переговорах  задач і можуть або сприяти  успіху, або, навпаки, створити передумову для їхньої невдачі.

IV етап - аналіз підсумків  ділових переговорів.

Переговори  можна вважати завершеними, якщо ретельно і відповідально проаналізовані їхні результати, коли прийняті необхідні  міри для їхньої реалізації, зроблені певні висновки для підготовки наступних  переговорів.

Аналіз  підсумків переговорів має наступні цілі:

• порівняння цілей переговорів з їхніми результатами;
• визначення мір і дій, що випливають з результатів переговорів;
• ділові, особисті й організаційні висновки для майбутніх переговорів або продовження тих, що проводилися.

Аналіз  підсумків ділових переговорів  повинен проходити за наступними трьома напрямками:

1) аналіз відразу по завершенні переговорів.

2) аналіз на вищому рівні керівництвом організацією.

3) індивідуальний аналіз ділових переговорів

Умови ефективності переговорів. Передумови успішності ділових  переговорів стосуються як об’єктивних, так і суб’єктивних факторів і  умов. Насамперед, партнери по переговорам  повинні виконати наступні умови:

• обидві сторони повинні мати інтерес до предмету переговорів;
• вони повинні мати достатні повноваження в прийнятті остаточних рішень (відповідне право на ведення переговорів);
• партнери повинні мати достатню компетентність, необхідні знання у відношенні предмету переговорів;
• вміти максимально повно враховувати суб’єктивні та об’єктивні інтереси іншої сторони і йти на компроміси;
• партнери по переговорам повинні у довіряти один одному. Для забезпечення ефективності переговорів слід дотримуватися певних правил.

Позитивні результати переговорів варто розглядати як природне їхнє завершення, тому на закінчення необхідно зупинитися на змісті договору, в якому знайшли відображення усі інтереси партнерів.

Переговори  вважаються завершеними, якщо їхні результати були ретельно проаналізовані, на основі чого зроблені відповідні висновки.

 

 

 

71.Техніка контактів з підлеглими 

У діяльності керівника найбільше значення мають  контакти з підлеглими, їхня ефективність багато в чому визначається станом відносин між керівником і підлеглими. Ці відносини грунтуються на таких  принципах, дотримання яких полегшує контакти керівника, знижує рівень протистояння адміністратора і виконавця, створює  передумови для об’єктивної оцінки діяльності працівника і її результатів:

1. Функції, обов’язки, права і відповідальність працівника точно і однозначно визначено і зафіксовано у відповідних документах.
2. Кожен працівник підлеглий одній особі, тобто своєму безпосередньому керівникові; передавання розпоряджень без відома керівника не допускається.
3. Кожне завдання містить вказівку про те, хто його виконує, хто за нього відповідає, що і за який час повинно бути зроблено, яким має бути результат.
4. Цілі організації, досягненню яких сприяє своєю працею виконавець, вищі за цілі підрозділу і особисті прагнення працівника. Зазначені принципи є основними. Разом з тим є безліч рекомендацій, які дають змогу за умови дотримання їх підвищити ефективність взаємодії з підлеглим, посилити вплив керівника. Розглянемо деякі з них.

Спілкуючись з підлеглими, слід мати на увазі, що їх з погляду сприйняття інформації, яка надходить від керівника, поділяють на три групи:

• активні - виявляють ініціативу, добре розуміють вказівки, точно і акуратно виконують усі елементи завдання, цікавляться метою організації, прагнуть брати активну участь у їх досягненні;
• пасивні - байдуже сприймають вказівки, байдужі до змісту роботи і справ організації;
• резистентні - чинять опір дії, часто і без підстав сперечаються з керівником, критикуючи організацію, не намагаються брати участь у її справах.

Діапазон  впливу на підлеглих великий. Можна  виділити, наприклад, серед них такі:

• переконання (порада, рекомендація);
• спонукання (прохання, пропозиція);
• примушування (наказ).

Досвід  і підготовка керівника, стиль поведінки, характер, темперамент, відносини, що склалися в колективі, і багато інших причин визначають вибір тієї чи іншої форми  впливу.

Підлеглих слід орієнтувати на надання допомоги керівнику. Допомога може бути різною: поради, рекомендації, дострокове виконання  завдання, розробка варіантів вирішення, не передбачених завданням, пошук додаткової інформації, аналогій (наприклад, повідомлення про те, як на іншому підприємстві вчинили  в подібній ситуації, тощо), передбачення можливих наслідків.

Використання  цих та інших форм залучення працівників  до управління вимагає від них  розуміння завдань, поставлених  перед організацією (керівником), самостійного мислення, ініціативи, творчого підходу  до виконуваних функцій, зацікавленого  ставлення до праці і її результатів.

Керівник, у свою чергу, також допомагає  підлеглому. Проте ця допомога не повинна  призводити до ситуації, коли підлеглий  перекладає виконання своїх функцій  на керівника. Керівник підрозділу, наприклад, не повинен звертатися до керівників інших підрозділів з питань, які  мають вирішувати його підлеглі. Винятки  з цього правила можливі, проте  їх слід уникати.

 

72.Особливості проведення різних  видів нарад

Така робота необхідна для прискорення  процесу прийняття рішень і підвищення їх об-ґрунтування. Наради є також  ефективною формою обміну інформацією  й досвідом роботи. За допомогою  нарад спрощується й прискорюється  процес доведення конкретних завдань  до безпосередніх виконавців, організація  контролю тощо. Але якщо менеджер виносить на нараду такі питання, які міг би вирішити самостійно, то вона перетворюється на марну втрату часу.

Слід враховувати й виховне  значення нарад. Емоційний вплив  менеджера на колектив під час  наради, вплив колективу на окремих  працівників сприяє зростанню ініціативи і ен-тузіазму.

Все це справедливо лише тоді, коли нарада є дійсно необхідною і належним чином під-готовленою, а питання, що розглядаються, безпосередньо стосуються працівників, залуче-них до участі в  ній.

Якщо необхідність наради є очевидною, то її ефективність залежить від якості підготов-ки і проведення. Наприклад, готуючись до наради, присвяченої  прийняттю рішення, мене-джер має  здійснити такі заходи:

•          заздалегідь вирішити і чітко сформулювати порядок денний, аби на обговоренні вине-сти одне—два (не більше) питань, які менеджер дійсно не може вирішити самостійно або вирішення яких на основі консультацій і особистих контактів менеджера з відповідними спеціалістами є малоефективним;

•          обмежити коло учасників наради працівниками, яких безпосередньо стосуються обго-ворювані питання; своєчасно ознайомити всіх з порядком денним, часом і місцем проведен-ня наради і з матеріалами, які стосуються обговорюваних питань (тези доповіді або основ-ного повідомлення, довідки та інший фактичний матеріал, запропоновані проекти рішень тощо);

•          попередньо повідомити всіх учасників наради, аби вони були готові висловити свою думку чи відповісти на ті чи інші запитання;