Шпаргалка по "Менеджменту"

Третій етап: оскільки неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ.

Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. 

П'ятий етап: перш ніж остаточно встановити план власної роботи, необхідно здійснити контроль шляхом співставлення розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу. 

Шостий етап: менеджер складає план власної роботи до виконання. 

Сьомий етап: корегування плану, за необхідності - внесення змін і доповнень.

Основні правила планування часу:

60% - запланована активність;

20% - непередбачена активність (резерви  часу і незаплановані дії);

20% - спонтанна активність (управлінська  діяльність, творчість).

Керівник у своїх планах із самого початку повинен встановити, яку  роботу він буде виконувати особисто, а яку можна передоручити (делегувати).

 

 

 

 

 

 

 

32. Телефонні розмови. Правила  проведення телефоних розмов.

 

Кожний керівник у своїй роботі виконує визначені ролі, від успішності виконання яких залежить багато чого у його ефективності. Однієї з таких  ролей є інформаційна роль, що має  на увазі одержання, обмін і передачу інформації, тобто організацію комунікацій. За оцінками спеціалістів керівники всіх рівнів 80% свого часу витрачають на різноманітні види комунікацій. Одним із видів комунікацій є телефонні переговори. Дуже важливо правильно організувати їх ведення для одержання максимального ефекту і витрати мінімум часу і засобів.

В звичайній організації телефонні  комунікації можна розділити  на індивідуальні розмови і селекторні наради.

Селекторні наради проводяться  для прийняття колегіальних рішень за територіальноє віддаленості учасників, а також для оперативного прийняття  рішень без втрат часу на збір учасників.

При проведенні селекторних нарад  необхідно керуватися такими правилами:

1. Уважно слухати і записувати  важливі моменти.

2. Висловлювати свої пропозиції  тільки після того, як доповідач  закінчив говорити і головуючий  наради запропонувала висловитися.

3. Щораз перед тим, як що-небудь  сказати - відрекомендуватися.

Ведення індивідуальних переговорів  в організації звичайно регламентується  “Правилами ведення телефонних переговорів” які розроблюються для підвищення оперативності взаємодії між  керівниками і є обов'язковими до виконання.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

33.Функціональний аналіз діяльності  менеджера

Функціональний аналіз діяльності менеджера

 

Основне завдання менеджерів полягає у створенні навколишніх умов для групової діяльності таким чином, щоб індивіди вносили свій внесок у досягнення групових цілей з мінімальною витратою грошей, часу, зусиль і матеріалів, а також з мінімальними незручностями.

Змістом діяльності менеджера є процес реалізації функцій планування, організації, координації, мотивації і контролю.

Дослідження показують, що значимість різних функцій управління в діяльності менеджерів різних рівнів неоднакова. Так, менеджери вищого рівня витрачають більше часу на планування, на нижчому ж рівні управління найбільш важлива функція мотивації. У той же час менеджери усіх рівнів управління витрачають майже в два рази більше часу на планування, ніж на організацію, координування, мотивацію і контроль разом узяті.

Управлінська  діяльність передбачає розподіл функцій, повноважень, відповідальності.

Менеджер  виконує такі функції:

1. Адміністраторська  функція: менеджер розробляє та  реалізує кадрову політику (комплектує  штати, здійснює набір, навчання, розставлення та переміщення  кадрів), а також реалізує усі  загальні функції управління.

Таким чином, у ролі адміністратора менеджер виконує  свої повноваження для забезпечення руху системи у відповідності  до цілей підприємства та суспільства  в цілому.

При здійсненні менеджером адміністраторської функції  особливу роль в сучасних умовах відіграють стратегічне планування та контроль.

Контроль  в діяльності менеджера повинен  відповідати таким вимогам:

• постійність;

• об'єктивність (контроль не повинен залежати від  особистих симпатій або антипатій  менеджера по відношенню до підлеглих);

• вибірковість (контроль не повинен бути тотальним, оскільки це губить у працівників  всіляку самостійність, а також  схильність до ініціативи і творчості);

• відкритість (підлеглі повинні знати: хто їх контролює, у якій формі, якими засобами реалізується контроль);

• результати контролю повинні бути доведені до виконавців;

• економічність (результати від здійснення контрольних  заходів повинні перевищувати витрати  на них);

• мотивуючий ефект (підлеглі розглядають контроль як прояв уваги до себе, до своєї  роботи, що підвищує їх мотивацію; хто  не контролює, той не цікавиться досягненнями свого персоналу).

2. Стратегічна  функція: полягає у плануванні  і прогнозі можливих подій  як у сфері діяльності конкретного  менеджера, так і стосовно підприємства  в цілому. Реалізація цієї функції  пов'язана, з одного боку, із  встановленням найближчих планів, з іншого — із визначенням  плану роботи на перспективу.

3. Експертно-консультативна  функція: має три напрямки реалізації:

• реалізація професійної компетентності менеджера (обумовлює ефективність його дій  не тільки у виробничо-економічній, комерційній сферах функціонування підприємства, а й стосовно сфери  міжособистих відносин);

• делегування  повноважень (передавання менеджером окремим підлеглим деяких своїх  прав та відповідальності, що стосуються виконання тих чи інших завдань);

• використання у повсякденній роботі менеджера  елементів консультування підлеглих, проведення з ними бесід, консультацій і т. п.

4. Представницька  функція: менеджер представляє  свій колектив на різних рівнях  внутриорганізаційної вертикалі  та горизонталі. Можливий також  і міжорганіза-ційний вид реалізації  даної функції: представництво  свого підприємства у взаємовідносинах  із зовнішніми партнерами.

5. Виховна  функція: її менеджер здійснює  шляхом своїх реальних повсякденних  вчинків.

Основу виховної функції складають:

• принцип  єдиної моралі, який означає визнання менеджером тієї обставини, що моральні норми, на які належить орієнтуватися  людям у повсякденному житті (зокрема  — у самому підприємстві), слід застосовувати  в абсолютно рівному ступені  як керівникам, так і підлеглим;

• єдність  слова і справи менеджера;

• використання фундаментальних законів соціального  навчання людей;

• адаптація  працівників до колективу;

• культура внутриорганізаційних відносин;

• створення  і підтримка у колективі позитивних традицій.

6. Психотерапевтична  функція: менеджер створює атмосферу  психологічного комфорту у колективі,  основними елементами якого є:

• відчуття безпеки у працівників; • відсутність у працівників неспокою за майбутнє; • оптимістичний погляд на події, що відбуваються у колективі; • бажання зберігати членство у підприємстві; • впевненість у підтримці і захисті з боку керівництва та колег у складній ситуації.

7. Комунікативно-регулююча  функція: полягає у регулюванні  і координації індивідуальних  зусиль працівників підприємства  з подальшою трансформацією та  переводом у єдиний упорядкований  організаційний процес.

Виділяють такі сфери комунікативної взаємодії  керівництва з персоналом підприємства:

• найняття на роботу (мета комунікації у даному випадку — переконати потенційного працівника у перевагах роботи на даному підприємстві, а також отримати певне враження про претендента  на роботу);

• орієнтація (мета комунікації — забезпечення працівника необхідною інформацією  про його робочі функції та ролі у підприємстві);

індивідуальна оцінка (за допомогою комунікації  менеджер повідомляє підлеглому свою оцінку його вкладу у діяльність підприємства);

• особиста безпека (комунікація дозволяє надати працівникам інформацію про заходи та ступінь їх безпеки у трудовому  процесі); • дисципліна (мета комунікації — ознайомлення працівника з правилами та інструкціями підприємства).

8. Інноваційна:  розробка і впровадження інновацій  у діяльність підприємства, створення  менеджером «інноваційної атмосфери»  у колективі, стимулювання інноваційної  активності персоналу.

Виконуючи дану функцію, кожен менеджер повинен  знати і дотримувати певних принципів  організації роботи з людьми в  періоди розробки і впровадження інновацій. Фахівці визначили, що до таких принципів належать:

• інформування про суть проблеми; • превентивна оцінка тієї ціни, яку треба «сплатити» за нововведення; • ініціатива знизу; • тотальність; перманентне інформування; • безперервність нововведень;• індивідуальна компенсація;

34. Показники щодо оцінки  якості керівника

 

Оцінка керівника - це порівняння визначених характеристик керівника і результатів  його роботи з відповідними параметрами, вимогами й еталонами службової  діяльності і поведінки з метою  пошуку шляхів підвищення ефективності роботи підрозділів і організації  в цілому.

Як відомо, існує два види оцінки персоналу: самооцінка і зовнішня оцінка. Оцінка роботи керівника ускладнюється  існуючим розривом між виконанням управлінських  функцій і проявом його результатів  на практиці, а також необхідністю виокремлення кінцевого результату управлінської діяльності. Для керівників оцінка їхньої якості провадиться за основними напрямками управлінської  діяльності, які у сукупності і  складають зміст роботи керівника  і визначають його професійний успіх:

1. Оптимізація процесу управління.

2. Формування згуртованої команди.

3. Аналіз проблем і прийняття  рішень.

4. Обмін інформацією з підлеглими.

5. Підтримка виконавчої дисципліни  на високому рівні.

6. Мотивація праці підлеглих.

7. Допомога підлеглим.

Оцінюючи діяльності керівників, часто  виділяють три складові:

1. Внесок керівника у досягнення  цілей підрозділу й організації.

При оцінці виконуваних керівником задач враховується:

- характер задач; - час, витрачений на їхнє рішення; - успішність рішення поставлених задач; - ресурси, витрачені на рішення задачі; - складність задач;

- відношення самого керівника до поставлених перед ним задачами

2. Особливості стилю управління.Особливості  стилю управління можуть бути  подані у вигляді ряду шкал, які допомагають визначити типові  для оцінюваного керівника риси  стилю управління і зробити  висновок про те, наскільки повно  даний стиль дозволяє використовувати  потенціал людських ресурсів  організації.

3. Ділові й особисті якості  керівника. Це стосується проявленню особистих якостей і рис характеру, що сприяють успіху в рішенні управлінських задач. При цьому варто пам'ятати, що керівник повинен оцінюватися на підставі тих якостей, що мають відношення до його роботи.

Для оцінки керівників частіше усього використовуються такі методи:

- проведення спеціалізованих семінарів , під час яких навчання поєднується з оцінними процедурами;   

-  щорічна оцінка робочих  показників - за результатами подібної  щорічної оцінки формується кадровий  резерв, визначається потреба керівника  у навчанні і підвищенні кваліфікації (з урахуванням стратегії і  цілей підприємства), розробляються  пропозиції щодо підвищення ефективності  роботи керівників, а також рекомендації  для вищого керівництва з оптимального  використання даного керівника;

-  центри оцінки - створення  спеціалізованого підрозділу, основним  завданням якого є оцінка управлінського  потенціалу кандидатів, добір керівників, що мають найбільш високий  рівень управлінського потенціалу, для формування кадрового резерву,  визначення для кожного з оцінюваних  керівників індивідуальної програми  навчання, спрямованої на розвиток  виявлених здібностей або на  ліквідацію виявлених недоліків. 

 

35. Кваліфікаційні вимоги  до якості керівників.

Знання вимог до якості керівника  необхідне для рішення питань вибору, призначення, переміщення і  зміни категорії оплати праці  керівників, а також для об'єктивної оцінки відповідності керівника  виконуваним функціям.