Шпаргалка по "Менеджменту"

 

 

 

52. Основні види розподілу та  кооперації праці

Розподіл  управлінської праці - це об’єктивний  процес відокремлення її видів у  самостійні сфери трудової діяльності різних груп управлінських працівників.

У табл.3.1 наведені основні види розподілу  управлінської праці у підприємствах. Ведуче місце серед них займає функціональний розподіл, оскільки він  визначає появу інших видів. Разом  вони можуть виступати базою для  класифікації працівників, що займаються управлінською працею. Розподіл праці  передбачає його кооперацію.

Таблиця 3.1 - Види розподілу управлінської  праці у підприємствах

Вид	Сутність
Функціональний	Процес виділення функцій, об’єктивно необхідних для ефективного управління організацією, виконання яких закріплюється  за певними працівниками або підрозділами апарату управління
Ієрархічний	Розподіл робіт за функціями, по рівнях ієрархії управління; закріплення їх за певними управлінськими працівниками і підрозділами і формування на цій  основі їхніх повноважень
Технологічний	Диференціація процесу управління на операції зі збору, передання, збереження і перетворення інформації, що виконуються  певними категоріями управлінських  працівників і технологічних  спеціалізованих підрозділів
Професійний	Диференціація управлінських працівників  відповідно до їхньої професійної підготовки
Кваліфікаційний	Розподіл робіт відповідно до кваліфікації, стажу роботи та особистих здібностей управлінських працівників
Посадовий	Розподіл управлінських працівників  відповідно до їх компетенції

 

Кооперація  праці являє собою об’єднання, взаємодію групи робітників в  процесі спільного виконання  взаємопов’язаних трудових процесів.

 

 

 

 

 

 

 

 

53.Розпорядча діяльність менеджера

Сучасний період становлення ринку  сприяє розширенню діяльності підприємств  торгівлі і громадського харчування, ускладненню економічних зв’язків, посиленню конкуренції. У цих умовах для забезпечення ритмічної, узгодженої діяльності апарату управління не досить використовувати тільки методи організаційного впливу.

На практиці часто вдаються до глибоких адміністративних заходів впливу, спрямованих  на усунення порушень зв’язків, пропорцій, узгодженість і ритмічність процесів господарської діяльності торговельних підприємств, що передбачає застосування методів розпорядчого впливу, які  мають різний ступінь регламентації  і деталізації.

На відміну від організаційних методів, спрямованих на формування системи управління, розпорядчі дають  змогу вирішити тільки окремі питання. Розпорядчий вплив не припускає  будь-які варіанти у виборі прийомів виконання певної дії, крім запропонованого, забезпечує чіткі дії управлінського апарату, налагоджену працю системи  управління. Залежно від змісту і  рівня управління розпорядчий вплив  може набувати форм наказів, розпоряджень і вказівок.

Наказ - це розпорядчий, документ, виданий  керівником підприємства, яке є самостійним  господарським суб’єктом, з метою  вирішення основних і оперативних  завдань, поставлених перед ним.

Розпорядження - це правовий акт, виданий керівником структурного підрозділу для вирішення  оперативних питань.

Найбільш  поширеною формою розпорядчого впливу є усна вказівка керівника. Найчастіше цю форму впливу застосовують керівники  низової ланки: адміністратори, завідуючі  виробництвом, секціями і відділами. На вищих рівнях управлінської ієрархії кількість усних вказівок зменшується.

Форми розпорядчого впливу тісно пов’язані між собою  і з формами організаційного  впливу. З поглибленням розподілу  праці в апараті управління, більш  повним і чітким його документуванням  завдяки розробці положень про структурні підрозділи, посадових інструкцій, а також загальному удосконаленню  управлінської діяльності потреби  в оформленні деяких управлінських  рішень за допомогою видання наказів, розпоряджень немає. Тому чим кращий на підприємстві організаційний вплив  у формі регламентування, нормування, методичного інструктування, тим  рідше доводиться вирішувати питання  за допомогою форм розпорядчого впливу.

 

 

 

 

 

 

54.Комунікційно-інформаційні аспекти  розпорядчої діяльності

При передачі рішень на виконання своїх вимог  до підлеглих менеджер повинен забезпечити  усі необхідні умови для того, щоб:

• інформація була краще сприйнята (щоб не виникло емоційного психологічного бар’єру);
• інформація була зрозуміла (щоб не виникло смислового психологічного бар’єру);
• інформація була засвоєна працівником (стала мотивом його поведінки).

Чим більше авторитет керівника у працівників, тим гнучкішими є форми його звернення  до них, тим багатше їх набір, зокрема:

• побажання (”Я б хотів ...”);
• рада (”Я б порадив вам ...”);
• прохання (”Я вас дуже прошу ...”);
• рекомендації (”Я вам рекомендую ...”);
• повідомлення (”Я б хотів підкреслити, що ви повинні зробити завдання до наступного понеділка”);
• роз’яснення (”Ситуація склалася важка ...”);
• пояснення завдань (”По-перше ... по-друге ...”);
• вказівка (”Вам терміново необхідно виконати цю роботу ...”).

Якщо  ж авторитет у керівника підірваний, якщо він використовує передусім  владу, то гнучкість звертання підмінюється прямолінійністю, а форми звернення  до працівників виявляються як вказівка, розпорядження, наказ в різкому, дратівливому тоні. Виділяють наступні способи звернення керівників до працівників:

• спонукання: довірливо доручає, психологічно стимулює, морально підтримує (шанобливий тон);
• переконання: роз’яснює ситуацію, пояснює завдання, дає компетентні ради (доброзичливий тон);
• умовляння: просить, умовляє, обіцяє, висловлює побажання (дружній тон);
• вказівка: настійно рекомендує, дає вказівки, ставить в альтернативну ситуацію (офіційний тон);
• примушення: вимагає, наказує, розпоряджається (владний тон, аж до застосування загроз, санкцій).

Вибір того або іншого способу залежить від  того, як поєднуються довіра і вимогливість керівника по відношенню до працівників. Чим більше вимогливості, тим більш  категоричною може бути форма звернення, і навпаки.

Кожний  спосіб звернення до підлеглих має  свій зміст, свій діапазон психологічних  варіантів управлінського впливу: спонукання стимулює працівників, викликає відгук в різноманітній позитивній мотивації; переконання допомагає долати різноманітні психологічні бар’єри; умовляння може бути ефективним тоді, коли невпевнених  працівників треба настроїти  на якесь завдання; вказівка необхідна  у тих випадках, коли працівників  потрібно поставити перед вибором  “або або”, щоб вони самі відмовилися  від небажаного варіанту поведінки; примушення буває крайньою мірою  і застосовується тоді, коли необхідно  жорстко примусити працівників  виконати завдання.

У професійному спілкуванні керівнику надзвичайно  важливо знаходити індивідуальний підхід до кожного виконавця у  залежності від того, які мотиви у нього домінують. Вибір кращих актів комунікативної поведінки  залежить від ситуації, що склалася, ділових відносин, психологічних  типів особистості, індивідуально-особистих  характеристик.

 

55. Роль та значення планування особистої роботи менеджера

 

Причиною незадовільної роботи багатьох керівників є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати усі завдання самостійно, встигнути на усі наради, прийняти усіх відвідувачів, глибоко вникнути в усі питання діяльності підприємства. Вони приїздять на роботу першими і їдуть з неї останніми. При цьому чимало справ залишаються невиконаними. Керівник, який не вміє розпоряджатися часом, нездатний побачити перспективу за безліччю повсякденних турбот. Врешті ефективність його праці мінімальна, виникає відчуття незадоволення собою, підлеглими, невпевненість у власних силах. Причиною цього є невміння планувати роботу.

Для менеджера, що має недолік часу на рішення  виробничих, фінансових, соціальних і  інших проблем, характерні:

• безплановість у використанні робочого часу і слабке опрацювання ключових сфер діяльності; нервозність, поспішність і сумбурність у діях; відсутність порядку на робочому місці; використання принципу “що не встиг на роботі - дороблю вдома”.

Брак часу - це результат відсутності чіткості, плановості й організованості роботи керівників. Встановлено, що непередбачена трихвилинна телефонна розмова нерідко призводить до втрати 15-20 хвилин, необхідних для того, щоб знову зосередитись і відновити початкову працездатність.  Уміння ощадливо і раціонально використовувати робочий час, постійно удосконалювати процес його планування - ознака організованого керівника. Під плануванням робочого часу досить часто розуміють простий перелік поточних справ на наступний день.

Проведені дослідження показали, що робочий тиждень керівників вищої  ланки управління триває 60-80 годин  на тиждень і витрачається на: заплановані  засідання, зустрічі - 50%. незаплановані  зустрічі - 10 % . робота з документами - 22 %. поїздки, огляди - 3 %. розмови по телефону - 6 %. Деякі дослідження свідчать, що керівники середнього рівня витрачають близько 89 % часу на спілкування зі своїми підлеглими та співробітниками. Керівник низової ланки - середня тривалість виконання одного завдання становить біля 48 секунд. Термін виконання рішень також короткий. Вони майже завжди реалізуються менш ніж за два тижні.

Ефективність  використання часу не означає, що робочий  день заздалегідь розписується до останньої  хвилини, ефективність пов’язана з  безперервністю. Головна перевага планування роботи полягає в тому, що воно приводить  до значної економії часу в цілому.

Практичне значення планування особистої роботи менеджера полягає у наступному:п-ння: дозволяє оцінити практичні можливості досягнення цілей, полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей організації, виявляє і встановлює зони потенційних проблем і несподіваних наслідків, забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів, є основою для контролю, допомагає визначити потрібні робочі взаємодії і взаємовідносини, дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати при досягненні цілей.

Виділяють наступні складові планування.

1. Збільшення масштабу задач, їх комплексності. Зростаюче значення часу.

Обмеженість ресурсів. Важливу роль відіграють витрати, капітальні вкладення і  їхня рентабельність.  Умовою фінансування плану реалізації цілей організації  є не просто план, а план, який може бути реалізований. 6. Необхідно заздалегідь  запобігти небажаних наслідків  ситуації, що змінилася.7.  Досягнення цілей організації залежить від  внеску кожного. 8.  Безупинна зміна  складу виконавців, а також зміна  в керівництві.

 

56. Планування особистої праці менеджера

 

Процес встановлення особистих  цілей менеджера передбачає три  етапи:

1. Визначення цілей
2. Аналіз можливостей досягнення встановлених цілей
3. Уточнення і конкретне формулювання цілей.

Після встановлення цілей розпочинають власне планування праці. як правило, обмежуються розробкою  плану особистої роботи на день, тиждень, місяць. Причому план на місяць часто складають недокладно, зазначаючи в ньому лише невідкладні і  найбільш важливі справи.

Процес  розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати:

1. менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. 2) після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи. 3) слід зарезервувати час для непередбачених справ.заплановані справи - 60%. резерв часу на непередбачені роботи - 20%; резерв часу на творчу діяльність керівника - 20%.4)  необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. 5) здійснити контроль співставленням розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу. 6) менеджер складає план особистої роботи до виконання.