Шпаргалка по "Менеджменту"

Спочатку слід планувати справи: з фіксованим терміном виконання; ті, що вимагають значних витрат часу; неприємні справи, відкладання яких на потім небажано. Далі планується рутинна робота і виконання повсякденних обов’язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам (наприклад, читанню поточної кореспонденції, обходу робочих місць).

Правила початку дня: починайте день з позитивним настроєм; добре поснідайте і без поспіху - на роботу; починайте роботу по можливості в той самий час; повторний огляд плану дня; погоджуйте план дня із секретарем; вирішивши відносно просту задачу, створіть собі гарний настрій;ранком займіться важливими і складними задачами.Правила, що стосуються ходу робочого дня:  фіксуйте терміни виконання завдань; уникайте дій, що викликають зворотну реакцію; відхиляйте додатково виникаючі невідкладні проблеми; уникайте незапланованих імпульсивних дій; вчасно робіть паузи і дотримуйте розміряного темпу роботи; виконуйте невеликі однорідні справи серіями;  використовуйте паузи між серйозними справами; виділяйте “для себе” не менше однієї години робочого часу; контролюйте час і плани. Правила завершення робочого дня: завершуйте почате;  здійснюйте контроль результатів і самоконтроль;  складайте план наступного дня; відправляйтеся додому з гарним настроєм: для цього визначте найважливішу позитивну подію дня.

Раціоналізація витрат часу на регулярно  повторювані роботи. Систематична, повсякденна, цілеспрямована робота відповідно до розкладу, чітке визначення і проведення зборів, нарад і засідань з детальною підготовкою обговорюваних і розв’язуваних питань, їхня регламентованість, ритмічність дозволяють значно зменшити витрати часу. Треба домагатися, щоб підлеглі знали години, дні й час прийому, коли і з ким можна вирішувати питання за відсутності керівника. Раціоналізація витрат часу на нерегулярні і непередбачені роботи. Витрати часу на короткочасні нерегулярні роботи доцільно включати в резерв робочого плану і розкладу, не порушуючи при цьому виконання запланованих робіт.

 

57. Вибір пріоритетних справ менеджера

Керівникам  доводиться приймати рішення про  першочерговість завдань і справ - визначити пріоритетність. Визначити  пріоритетність - означає прийняти рішення про те, яким із завдань  слід надати першочергового, а яким другорядного значення.

Визначення  пріоритетності завдань дає змогу  менеджеру:

• працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;
• концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання;
• вилучити справи, які можуть виконати інші;
• наприкінці планового періоду закінчити розв’язання найважливіших питань;
• не залишати невиконаними посильні завдання.

Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за допомогою:

принципу Паретто- у межах певної множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі у цій множині (співвідношення 80:20). 20 % витрат праці на дійсно важливі проблеми забезпечують 80 % результату. Націлює на першочергове виконаний важливих проблем.

методу АБВ-аналізу - найважливіші завдання (категорії А) становлять приблизно 15 % усієї кількості завдань, Значущість - 65%; важливі завдання (категорії Б) 20%/20%; менш важливі і несуттєві завдання (категорії В) 65%/15%. Менеджер повинен у першу чергу розв’язувати справи категорії А, щоб за допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального результату.

методу Ейзенхауера - розподіляв завдання за двома критеріями: важливість і терміновість. Залежно від ступеня важливості і терміновості завдань є чотири можливості їх оцінки і виконання:

• термінові і важливі справи. Ці завдання потребують негайного виконання особисто керівником;
• термінові, але менш важливі справи. Тут небезпека, що під впливом терміновості завдання керівник цілком переходить на їх виконання, відклавши усі інші, можливо більш важливі. Оскільки в цьому разі йдеться про менш важливі справи, їх слід делегувати підлеглим;
• менш термінові, але важливі завдання. Незважаючи на важливість, такі справи не потребують негайного виконання. Однак ситуацію слід тримати під контролем, тому що в разі зволікання завдання може стати терміновим і потребуватиме негайного виконання керівником. Тому виконання таких завдань рекомендується повністю або частково доручати іншим;
• менш термінові і менш важливі справи. Д. Ейзенхауер вважав, що такі завдання тільки захаращують стіл і тому їх слід викидати у корзину. Несуттєвих і нетермінових завдань краще позбутися, їх не слід виконувати навіть підлеглим.

 

 

58. Делегування повноважень в  діяльності менеджера

 

У тому ступені, в якому керівник вміло передає  свої повноваження виконавцям, він  ефективно керує. Чіткий і обґрунтований  розподіл обов’язків, прав і відповідальності - найважливіша передумова ефективної діяльності менеджера.

Під делегуванням розуміють передавання підлеглому виконання завдань або діяльності із сфери дій керівника.

Делегування є необхідним, оскільки керівникові  не вистачає часу для ефективного  виконання покладених на нього завдань. Тому невипадково вміння делегувати розглядають як одну з найважливіших  якостей менеджера.

Недоліки. Робітники не будуть працювати з повною віддачею (”Хіба вони будуть працювати так, як я?”).Робітники ще не готові до такої роботи (”їх ще вчити і вчити”).Робітники не захочуть брати на себе зайву відповідальність (вони працюють “від” і “до”).Потрібен час, щоб привчити робітників до роботи таким методом (”Важко розмовляти, переконувати”). 

Переваги. Отримавши самостійність, робітники будуть працювати з повною віддачею. Відразу буде видно, хто хоче і може підвищувати свою майстерність, а хто ні. Розшириться коло обов’язків робітників у вияві їх ініціативи. Психологічні бар’єри долаються в самому процесі делегування.

Разом із завданням підлеглому передаються  повноваження, необхідні для його вирішення, і відповідальність перед  керівником.

За керівником у будь-якому випадку залишається  управлінська відповідальність, яка  не може бути делегована. У свою чергу, особи, яким делегували повноваження, відповідальні перед своїм безпосереднім  керівником.

Делегування повноважень передбачає посилення  ролі контролю виконання завдання. Чим більшу частину своїх обов’язків і прав керівник передає (делегує) іншим  особам, тим повнішою, достовірнішою  і своєчаснішою має бути інформація про те, як ці особи виконують  покладені на них обов’язки і  використовують надані їм права.

 При  делегуванні слід додержувати  відповідності виконуваних обов’язків  обсягу наданих працівникові  прав..

Найбільш доцільно використовувати  делегування у таких ситуаціях:

керівник  бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще;

зайнятість  не дає змоги керівнику самому вирішити проблеми;

керівник  намагається сприяти зростанню  професійної майстерності підлеглих;

керівникові необхідно вивільнити час для  вирішення інших завдань.

Реалізація принципу делегування  повноважень має наступні переваги:

підвищується  оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають  найбільшу компетенцію, більш повну  і достовірну інформацію;

у підлеглих  розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками  творчої діяльності;

керівник  звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт;

розширюється  обсяг функцій і завдань, що виконує  організація.

Делегувати рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу.

Не підлягають делегуванню:  встановлення цілей; прийняття рішень; контролі результатів; перспективне планування; керівництво робітниками; задачі особливої важливості; задачі високої міри ризику; незвичайні, виняткові справи; актуальні, термінові справи, коли вже немає часу для пояснення, переперевірки; задачі суворо довірчого характеру; остаточне визначення організаційної структури організації; остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики; рішення щодо концепції маркетингу.

Виділяють наступні фактори, що перешкоджають  активному делегуванню повноважень:

1. Недовіра  до підлеглих

2. Недооцінка  здібностей підлеглих. 

3. Бажання  керівника самому брати участь  у розв’язанні усіх конфліктів  і виробничих проблем  

4. Невірне  розуміння престижності 

5.  Дріб’язкова  опіка підлеглих, бажання керівника  підприємства постійно контролювати  усі деталі і поодинокі моменти  роботи 

6.  Прагнення  до влади, небажання поступитися  частиною своїх прав, упевненість,  що делегування повноважень, довіра  до підлеглих знижують роль  керівника в управлінні, не сприяють  зростанню його авторитету 

7. Наявність  несанкціонованих завдань  

8.  Спроби  підлеглих покласти свої функції  на безпосередніх керівників 

9. Побоювання  викликати незадоволення підлеглих  внаслідок покладання на них  додаткових обов’язків, з одного  боку, і невпевненість у собі, з іншого Вони викликають у  керівника намагання робити якнайбільше  самому, виявляючи мінімум довіри  до своїх співробітників.

Делегування відповідальності

Обов’язки робітника при керівництві з  делегуванням відповідальності можуть бути сформульовані в наступних  вимогах.

1. Робітник  зобов’язаний в рамках діапазону,  що делегується, діяти і вирішувати  самостійно з власної ініціативи.

2.  Про  усі випарки, для регулювання  яких повноважень робітника недостатньо,  докладається начальнику для  прийняття рішення, причому робітник  зобов’язаний надати начальнику  всю необхідну інформацію.

3.  Робітник  зобов’язаний інтенсифікувати діяльність  на своїй дільниці, тобто завжди  думати про те, як можна завтра  поліпшити те, що є сьогодні.

4. Робітник  зобов’язаний без запрошення  інформувати свого керівника  про діапазон, що делегується  йому, щоб керівник мав про  нього загальне уявлення і  міг орієнтуватися у стані  і розвитку цієї дільниці.

5. Робітник  зобов’язаний без особливих вказівок  свого керівника інформувати  інших працівників підприємства  безпосередньо про усі факти,  що стосуються діапазону, який  делегується. 

6. Робітник  зобов’язаний контактувати зі  своїми колегами.

7. Робітник  зобов’язаний постійно прагнути  до подальшого підвищення своєї  освіти.

 

61. Сутність та зміст  організації  робочого місця менеджера

Від того, яким чином організоване робоче місце, багато в чому залежить ефективність праці керівників. Завдання раціональної організації робочих місць керівників включає в себе не тільки устаткування його усім необхідним відповідно до змісту та характеру роботи, яка виконується, але й раціональне його розміщення, створення комфортних умов праці.

У процесі  виконання своєї роботи керівник працює на комп’ютері, користується телефоном, факсом, модемом, технікою для множення документів. Його праця - це безліч різних рухів, простих та складних, таких, які  виконуються лише один раз, та таких, які повторюються багато разів, які  потребують уваги або виконуються  автоматично.

В більшості  випадків робота керівника проходить  за розрахунками та роботою на комп’ютері. Але сидяча робота сама по собі є  стомлюючою через те, що пов’язана  з постійною статичною напругою м’язів та багатьма іншими шкідливими для організму явищами, які виникають  через відносно нерухливе положення  тіла. Ось чому праця керівника  потребує раціональної організації  робочого місця.

Робоче  місце керівника - кабінет або  частина загального приміщення, в  якому відбувається трудова діяльність і яке обладнане відповідно до змісту виконуваних робіт необхідними  знаряддями праці.

Правильна організація робочого місця  дає змогу менеджеру:

• раціонально, з найменшими витратами праці виконувати свої функції;
• ефективно спілкуватися з підлеглими та іншими працівниками;
• підтримувати високу працездатність і робочий настрій.

Робоче місце менеджера має  відповідати певним вимогам:

• площа робочого місця повинна відповідати санітарним нормам;
• меблі в кабінеті або іншому службовому приміщенні слід розміщувати з урахуванням взаємозв’язків менеджера з підлеглими та послідовності робіт, що виконуються; меблі, обладнання робочого місця, кількість і номенклатура знарядь праці повинні відповідати змісту і особливостям виконуваної роботи (наприклад, прийом відвідувачів, проведення нарад, аналіз і обговорення графічних матеріалів, індивідуальна творча робота).