Самостоятельная работа по "Управлению организацией"

Внутренние контактные аудитории в лице рабочих, служащих, руководителей оказывают самое непосредственное влияние на деятельность предприятия. Именно от них прежде всего зависит, будет ли предприятие процветать или станет банкротом.

С целью информирования и мотивирования работников в  ОАО «Коминтерн» издаётся собственная газета «Наша газета». На предприятии широко развита социальная сфера. В целях поддержания и обеспечения здоровья работников в процессе производственной деятельности на предприятии функционирует здравпункт, имеющий современный вид и оснащение, с расширенной сферой услуг. Для обеспечения физиологических потребностей работников в течение рабочего дня работает столовая. Также предприятие имеет в своём распоряжении общежитие и 3 детских сада. Жилищные проблемы решаются путём выделения ссуд работникам предприятия для приобретения жилья.

93% акций принадлежит  работникам предприятия, что стимулирует  их работу на предприятии и повышает заинтересованность в наилучших конечных результатах предприятия. Собрания акционеров проводятся в тёплой атмосфере: каждый может выступить с предложениями по улучшению деятельности предприятия и принять участие в решении всех вопросов. Это способствует принятию оригинальных решений, развитию творческой инициативы.

Мотивируя работников, предприятия  стремится к обеспечению в  будущем стабильной занятости и максимальному снижению текучести кадров, что, в свою очередь, будет способствовать повышению производительности труда.

 

3. Корреляционный  анализ влияния факторов внешней  среды на ОАО «Коминтерн»

 

Для количественной оценки влияния дебиторской задолженности, численности населения и величины налогов и сборов на объём нереализованной продукции, производство продукции в натуральном выражении и затраты на производство и реализацию продукции предприятия исходные данные представим в табл. 4.6.

Таблица 4.6

Показатели хозяйственной  деятельности ОАО «Коминтерн»

 

Наименование  показателя	1999 год	2000 год	2001 год	на 01.10.02
1. Всего налогов и  сборов, тыс. руб.	693588	2250696	1093253	1071986
2. Производство продукции  в натуральном выражении, тыс. шт.	808	800	367	192
3. Затраты на производство  и реализацию продукции, тыс. руб.	2356218	4604058	3323803	2730476
4. Нереализованная продукция,  тыс. руб.	149532	491903	2209005	2340083
5. Дебиторская задолженность,  тыс. руб.	28613	67123	824685	1220027

Данные о численности  населения РБ (тыс. чел.): 1998 – 10093; 1999 – 10045,2; 2000 – 10019,5; 2001 – 9990,4.

Для количественной оценки взаимосвязи двух наборов данных используем корреляционно-регрессионный анализ. Рассчитаем коэффициенты корреляции и коэффициенты детерминации, представив их в табл. 4.7.

 

Таблица 4.7

Корреляционный анализ факторов внешней среды

 

Факторы для корреляционного анализа	Коэффициент корреляции	Коэффициент детерминации
1. Дебиторская задолженность/  объём производства продукции	-0,999	0,997
2. Численность населения  РБ/ объём нереализованной продукции	-0,912	0,832
3. Величина налогов/  затраты на производство и реализацию продукции	0,97	0,941

 

Положительный коэффициент  корреляции указывает на прямую зависимость между факторами, а отрицательный коэффициент корреляции – на обратную.

Значения коэффициента корреляции указывают на высокую  прямую связь между величиной  налогов и затратами на производство и реализацию продукции и на высокую  обратную связь между численностью населения РБ и объёмом нереализованной продукции, а также между дебиторской задолженностью и объёмом производства продукции.

 Коэффициент детерминации (причинности) показывает, какая  часть изменения результативного фактора объясняется фактором, оказывающим влияние. Так, например, 99,7% изменения объёма производства продукции объясняется размером дебиторской задолженности.

 

4. Оценка значимости  факторов внешней среды ОАО  «Коминтерн»

 

На основе результатов  анализа внешней среды ОАО  «Коминтерн» сделаем оценку значения факторов внешней среды для деятельности ОАО «Коминтерн» при помощи матрицы «вероятность усиления фактора – воздействие фактора на предприятие». Результаты анализа сведены в табл. 4.8.

На основании анализа  значения факторов внешней среды  предприятия, проведённого с помощью матрицы «вероятность усиления фактора – воздействие фактора на предприятие», проведём SWOT – анализ этих наиболее значимых факторов для деятельности ОАО «Коминтерн», которые составляют основные возможности и угрозы предприятия. Результаты анализа представлены в табл. 4.9.

Таблица 4.8

Оценка факторов внешней среды ОАО «Коминтерн»

 

Фактор внешней  среды	Воздействие	Вероятность	Значение
Экономические факторы
1. Высокий уровень  инфляции	В	В	В
2. Платёжеспособность  клиентов	С	В	В
3. Величина налогового  бремени	С	С	С
Политические  факторы
1. Политико-экономические изменения в стране	С	С	С
2. Протекционизм	С	С	С
3. Международные соглашения  по тарифам и торговле	В	С	В
Рыночные факторы
1. Уровень доходов  населения	С	В	В
Технологические факторы
1. Технологические инновации	В	В	В
2. Применение прогрессивных средств связи	В	В	С
Социальные  факторы
1. Мода	С	С	С
Международные факторы
1. Зарубежные конкуренты	В	В	В
2. Иностранные потребители	С	С	С
Факторы среды  ближайшего окружения
1. Поставщики	С	С	С
2. Посредники	Н	С	Н
3. Внутренние контактные аудитории	С	С	С

 

Таблица 4.9

SWOT – анализ внешней среды ОАО «Коминтерн»

 

Возможности

Угрозы

1. Внедрение прогрессивного высококачественного оборудования, позволяющего выпускать конкурентоспособную продукцию на внутренний и зарубежные рынки. 2. Расширение дилерской сети и сети фирменной торговли, способствующее росту объёмов сбыта. 3. Увеличение объёмов  продаж на зарубежных рынках  для привлечения дополнительных валютных средств.

1. Отсутствие единых  тенденций роста показателей  хозяйственной деятельности предприятия в связи с высоким уровнем инфляции. 2. Увеличение запасов  изделий и снижение выпуска  продукции из-за низкой платёжеспособности  населения. 3. Увеличение размера  дебиторской задолженности предприятия  в связи низкой платёжеспособности  отдельных клиентов. 4. Ограничение зарубежных  поставок отдельных видов продукции  по ES-квотам, способствующее снижению объемов экспорта. 5. Потеря отдельных  сегментов рынка в связи с  усилением конкурентной борьбы.

 

 

5. МЕТОДИКА АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Цель анализа  внутренней среды предприятия: анализ внутренней среды предприятия проводится с целью выявления основных сильных и слабых сторон предприятия и его функциональных подсистем.

Основная идея анализа внутренней среды предприятия: целевая направленность использования стратегического управления как системы управления заключается в трансформации имеющегося у предприятия потенциала с целью обеспечения его соответствия степени нестабильности (и другим характеристикам) внешнего окружения, в котором оно функционирует. При этом главным средством реализации данной задачи является стратегия предприятия. Для того, чтобы определить направления трансформации потенциала предприятия с целью обеспечения его соответствия внешнему окружению, необходимо знать его текущее состояние. Получение информации о текущем состоянии потенциала предприятия осуществляется путём анализа его внутренней среды.

Алгоритм анализа  внутренней среды предприятия. В соответствие с описанными выше целями алгоритм анализа внутренней среды предприятия представляет собой совокупность следующих этапов:

1. Определяются функциональные  подсистемы, состояние и потенции  которых оказывают сильное влияние на эффективность функционирования предприятия во внешнем окружении. Эти функциональные подсистемы будут объектами анализа внутренней среды предприятия.

2. Определяются основные  аспекты функционирования выбранных  функциональных подсистем предприятия  и показатели, их характеризующие. Выбор показателей для анализа осуществляется лицом, который этот анализ проводит либо его заказчиком с учётом специфики деятельности предприятия и необходимой детализации и глубины анализа. В соответствие с выбранными показателями производится поиск необходимой для их расчёта информации, которая может содержаться как в официальной статистической отчётности предприятия, так и в его внутренней документации.

3. Проводится количественный  и качественный анализ внутренней  среды предприятия по определённым выше функциональным подсистемам и при помощи показателей, их характеризующих. При осуществлении анализа основное внимание необходимо уделять выявлению причин наблюдаемой динамики показателей, характеризующих те или иные аспекты функциональных подсистем предприятия, а также установлению связи между уровнем имеющегося потенциала функциональных подсистем и результатами их функционирования в частности и предприятия в целом. Каждая функциональная подсистема анализируется отдельно. В заключение анализа каждой из подсистем выделяются её важнейшие сильные (то есть качественные стороны, соответствующие наблюдаемой динамике внешнего окружения) и слабые (то есть качественные стороны, противоречащие наблюдаемой динамике внешнего окружения) стороны и оформляются в виде таблицы.

4. Проанализированные  факторы внутренней среды предприятия  (выделенные на предыдущем этапе анализа сильные и слабые стороны его функциональных подсистем) оцениваются с точки зрения их значимости по матрице «вероятность усиления влияния фактора – воздействие фактора на организацию» (рис. 4.1). Необходимость данной оценки обусловлена тем, что при формировании стратегии предприятия должны быть учтены все его сильные и слабые стороны. Поскольку данных сторон может быть очень много, то для охвата всех из них при формулировании стратегии может не хватить ни времени, ни познавательных способностей персонала. Поэтому ограничиваются учётом только важнейших сильных и слабых сторон предприятия, которые и позволяет выявить этот анализ.

5. Наиболее важные для предприятия его сильные и слабые стороны, выявленные на предыдущем этапе анализа, сводятся в SWOT-матрицу, состоящую из двух колонок – сильные стороны предприятия, слабые стороны предприятия (рис. 5.1).

 

Сильные стороны

Слабые стороны

Наличие необходимых финансовых ресурсов. Умение профессионально вести конкурентную борьбу. Статус признанного лидера. Полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения. Наличие собственных технологий. Относительно низкие затраты. Эффективная реклама. Навыки осуществления продуктовых инноваций. Надежный профессиональный менеджмент. Эффективные производственные мощности.

Отсутствие четкой стратегии. Устаревшие производственные мощности. Низкая прибыльность. Отсутствие требуемых навыков и профессионализма. Наличие проблем в управлении. Отставание в НИОКР. Узкий ассортимент продукции. Неблагоприятный или непрочный имидж. Слабые каналы сбыта. Высокая себестоимость продукции.