Разработка стратегии развития торговой организации

При выборе поставщика обращалось внимание на имидж, репутацию среди других поставщиков, качество и объемы предлагаемого товара, своевременность доставки. С поставщиками заключается договор – поставки, где оговариваются все условия договора. Идет бесперебойное снабжение необходимым товаром, улучшается обслуживание потребителя, так как поддерживается ассортимент. В расчетах с поставщиками предприятие использует как систему предоплаты, так и отсрочку платежа. Поставщики предоставляют скидки в зависимости от объема закупной партии.

Всесторонний анализ конкурентов торговой сети «ГС «ФЛЭШ» позволил выявить четыре наиболее крупных конкурентов (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 – Диаграмма емкости рынка светотехники

г. Комсомольска-на-Амуре

Как следует из диаграммы, предприятие занимает сильную позицию среди конкурентов, даже сумел вытеснить с рынка основного конкурента «ЭГЛА» (ТЦ «Идеал») с помощью гибкой ценовой политики.

Сравним конкурентоспособность фирмы «ГС «ФЛЭШ» и предпринимателей рынка составив многоугольник конкурентоспособности предприятия (рисунок 2.3). Как видно из рисунка 2.3, у фирмы «ГС «ФЛЭШ» высокая конкурентоспособность, предприятие имеет прекрасную репутацию, постоянных покупателей (как организации, так и физические лица), большой ассортимент светотехнической продукции высокого качества и качественное обслуживание. Однако в магазине «Декория» цены на продукцию ниже и предоставляются такие дополнительные услуги как дизайн интерьера.

Рисунок 2.3 – Многоугольник конкурентоспособности предприятия

Регулярно изучая потребности рынка, «ГС «ФЛЭШ» планомерно налаживает партнерские отношения с отечественными заводами производителями для расширения ассортиментного перечня предлагаемой светотехнической продукции, что дает предприятию возможность предлагать более широкий ассортимент продукции. Индивидуальный подход к каждому клиенту, более выгодные условия сотрудничества, доставка, работа с рекламациями, мерчендайзинг, и многое другое позволили предложить аналогичный товар по более выгодной цене, чем у конкурентов.

Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации (видов бизнеса), состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Внутренняя среда включает маркетинговую, финансовую, производственную и кадрово-организационную составляющие, каждая из которых имеет свою структуру.

В таблице 2.6 приводится анализ составляющих внутренней среды фирмы.

Таблица 2.6 - Анализ факторов внутренней среды

Ситуационный, или «SWOT-анализ» (первые буквы английских слов: Strengths - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities  -возможности; Threats - опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов и планов маркетинга [43].

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепо­чек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT (таблица 2.7).

Слева выделяются два разде­ла (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выяв­ленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угро­зы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возмож­ности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (сла­бость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить от­дачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Таблица 2.7- SWOT- анализ «ГС «ФЛЭШ»

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устране­ния угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация дол­жна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 2.8).

 Таблица 2.8 – Матрица возможностей «ГС «ФЛЭШ»

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая).

Полученные внут­ри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организа­ции. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руко­водство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Полученные внутри матрицы поля (таблица 2.8) 1 и 2 заслуживают особого внимания со стороны руководства. Возможность, попавшая в поле 6, может быть использована только при наличии достаточного объема стратегических ресурсов. Возможность, попавшая в поле 5 может быть использована при наличии свободных средств.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (таблица 2.9).

Таблица 2.9 – Матрица угроз «ГС «ФЛЭШ»