Разработка стратегии развития торговой организации

Фактически стратегия развития - это комплекс методических приемов построения внутрифирменных отношений, который необходимо осуществить для соответствия условиям хозяйствования на выбранном рыночном сегменте, а также для соответствия такому уровню деятельностного потенциала, который необходим для повышения уровня анализа, планирования и прогнозирования, отражающих функции управления развитием.

Для примера покажем, как стратегия развития выделяет направления функционального изменения торгового предприятия и задает наиболее соответствующие деятельностному потенциалу цели и принципы деятельности.

Существует иерархия целей и задач деятельности, зависящая от приоритетов развития. В соответствии с экспертными оценками, наиболее приоритетными целями, в зависимости от вида направления функционального развития являются:

1)                достижение определенных темпов роста;

2)                получение заданной нормы прибыли;

3)                завоевание определенной доли на рынке.

Среди специализированных торговых предприятий (в товарообороте которых более 75 % занимают продажи одной товарной группы) наибольшее распространение имеет цель достижения количественного уровня продаж.

С одной стороны, это отражает степень совпадения товарной стратегии торгового предприятия с потребностями и предпочтениями рынка. С другой стороны, данный показатель отражает проблему ресурсной ограниченности деятельности, в силу чего торговое предприятие более осторожна в вопросах стратегического роста, так как риск инноваций может привести к серьезным финансовым потерям при нестабильности экономической ситуации и несовершенстве рыночных механизмов и процессов. Отдавая должное необходимости роста, такие специализированные торговые предприятия больше ориентированы на узкий круг клиентов с достаточным уровнем платежеспособности спроса.

Диверсифицированные торговые предприятия отдают предпочтения экономическому росту, поскольку он важен по следующим причинам:

1              Рост торгового предприятия напрямую определяет его конкурентную позицию, так как относительная конкурентоспособность торгового предприятия - это показатель успеха/неудачи на различных рыночных сегментах. Конкурентный застой на одном сегменте может быть локализован ростом продаж на другом и наоборот.

2              Рост создает возможности более гибкой мотивации персонала, что подкрепляется естественным ростом продуктивности и эффективности. Торговое предприятие получает возможность создать свою оригинальную корпоративную концепцию, привлекающую предприимчивых людей и профессионалов.

3              Ориентированные на рост торговые предприятия более восприимчивы к нововведениям и нацелены на конкуренцию, нежели чем на лоббирование своих интересов. Это достигается за счет рационализации и стандартизации процесса управления деятельностным потенциалом.

Пример стратегии развития - действия торгового предприятия, направленные на определение удельных весов своих приоритетных целей в общей константе развития, отражающей уровень деятельностного потенциала предприятия и рынка. Подобно отношению цена/качества отношение рост/объемы продаж характеризует конкурентоспособный потенциал торгового предприятия и показывает гибкость и адаптивность ее управляющей системы [69].

Еще одним примером стратегии развития является и политика торгового предприятия в отношении формализации циклов планирования. Здесь планирование призвано решить следующие стратегические вопросы (реализуется его прогнозная функция):

1              Прогнозирование развития внешних (по отношению к торговому предприятию) условий хозяйствования.

2              Определение места, которое должна будет занять торговое предприятие на целевом рыночном сегменте.

3              Формулирование способов достижения поставленных целей.

В аспекте решения этих проблем и с организационной точки зрения, стратегия развития играет двоякую роль:

1              Выступает связующим звеном между торговым предприятием и внешней средой, обеспечивающим соответствие деятельности и ее результатов внешним условиям функционирования.

2              Выполняет интегрирующую роль, то есть обеспечивает скоординированное выполнение всех видов деятельности, направленных на формирование и достижение целей развития.

Стратегия развития подготавливает методологическую базу для распределения деятельностного потенциала по установленным целям и выбранным стратегиям диверсификации усилий на различных целевых рыночных сегментах.

Третьим примером стратегии развития выступает увязка принимаемых инновационных решений о направлениях развития с:

1              Многозвенной поливариативной системой управления.

2              Комплексом целей и стратегий разных иерархических уровней управляющей системы.

3              Детализацией и «трансформацией» целей и стратегий в дифференцированные планы-бюджеты, отражающие степень зависимости подразделений торгового предприятия от управляющего центра.

Практическая значимость данной стратегии развития состоит в том, что она позволяет определить наиболее приемлемый вариант распределения функционала и ответственности по подразделениям торгового предприятия. Так, например, коммерческие группы (цепочка Производитель - Поставщик - Товаровед) получают статус стратегического центра развития (СЦР) и несут ответственность за продажу целевой аудитории товаров с заданными технологическими и конкурентоспособными характеристиками и качеством; СЦР принимают участие в процессе выработки решений, но имеют право совещательного голоса [59].

Между СЦР деятельностный потенциал торгового предприятия распределяется по относительному размеру и значимости целевого покупательского сегмента в общей стратегии диверсификации; когда развитие целевого покупательского сегмента становится достаточно перспективным и прибыльным, чтобы оправдать изменение товарной стратегии, то деятельностный потенциал СЦР повышается.

Фактически, использование стратегий развития необходимо для создания наиболее полного представления о вероятном будущем состоянии среды, в которой существует торговое предприятие. Стратегия развития с этих позиций позволяет:

1              Упростить описание внешней и внутренней среды и классифицировать целевые покупательские сегменты по критерию их перспективности.

2              Определить перспективы функционального роста и оценить возможное изменение эффективности каждого из проектов развития, что необходимо для формирования информационных систем, экстраполирующих на основе данных отчетности динамику внешней среды в удобную для анализа и проектирования форму.

1.3 Стратегия торгового менеджмента, ее содержание и                              последовательность разработки

Стратегия торгового менеджмента непосредственно связана с формированием стратегии развития торгового предприятия и обеспечением эффективной ее реализации. Стратегия торгового менеджмента непосредственно связана с формированием стратегии развития торгового предприятия и обеспечением эффективной ее реализации. В наиболее общем виде под стратегией торгового менеджмента следует понимать формирование системы долгосрочных целей деятельности торгового предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Формирование стратегии торгового менеджмента является довольно сложным творческим процессом, требующим высокой квалификации исполнителей. Прежде всего, формирование этой стратегии базируется на прогнозировании отдельных условий деятельности торгового предприятия, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента, что является довольно трудоемким процессом. Сложность этого процесса заключается и в том, что при формировании стратегии торгового менеджмента идет обширный поиск и оценка альтернативных вариантов стратегических управленческих решений, наиболее полно соответствующих миссии торгового предприятия и задачам его развития. Определенная сложность формирования стратегии торгового менеджмента заключается также в том, что она не является неизменной, а требует периодической корректировки с учетом меняющихся условий внешней среды и возникающих новых возможностей развития торгового предприятия.

Разработка стратегии торгового менеджмента осуществляется по следующим основным этапам:

1)                определение общего периода формирования стратегии;

2)                исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на деятельность торгового предприятия;

3)                оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия;

4)                выбор определяющей стратегической модели развития торгового предприятия с учетом стадии его жизненного цикла;

5)                формирование системы стратегических целей с учетом избранной определяющей модели развития;

6)                конкретизация целевых показателей стратегии торгового менеджмента по периодам ее реализации;

7)                формирование политики торгового менеджмента по отдельным наиболее важным направлениям деятельности;

8)                разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей и политики торгового менеджмента;

9)                оценка разработанной стратегии торгового менеджмента.

К числу основных стратегических целей могут быть отнесены [14]:

1)                расширение сегмента потребительского рынка, охватываемого деятельностью торгового предприятия;

2)                поиск и ускоренное заполнение новых рыночных ниш;

3)                существенное повышение уровня торгового обслуживания покупателей;

4)                рост суммы прибыли и уровня рентабельности торговой деятельности;

5)                снижение уровня хозяйственных рисков;

6)                рост суммы собственного капитала и повышение рыночной стоимости предприятия.

Оценка разработанной стратегии торгового предприятия проводится по следующим основным параметрам:

1              Согласованность стратегии с внешней средой. В процессе этой оценки определяется насколько разработанная стратегия торгового менеджмента соответствует прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности торговых предприятий, а также конъюнктуре потребительского рынка;

2              Внутренняя сбалансированность стратегии. В процессе такой оценки определяется насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и политики торгового менеджмента, а также внутренняя сбалансированность стратегии. В процессе такой оценки определяется насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и политики торгового менеджмента, а также мероприятия по обеспечению реализации стратегии. При этом особое внимание обращают на их непротиворечивость, логическую последовательность и согласованность во времени;

3              Реализуемость стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала предприятия. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности торгового предприятия в формировании финансовых ресурсов за счет собственных источников для обеспечения всех намеченных направлений его развития. Кроме того, оценивается уровень квалификации персонала и его технической оснащенности с позиций возможности реализации избранной стратегии;

4              Приемлемость уровня рисков, связанных с реализацией стратегии. Переход к новому качеству и росту объемов торговой деятельности сопровождается, как правило, возрастанием уровня всех основных видов хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных. Поэтому в процессе оценки необходимо определить насколько уровень этих рисков является допустимым для деятельности торгового предприятия с позиций их возможных негативных финансовых последствий;

5              Результативность стратегии. Оценка результативности стратегии торгового менеджмента базируется, прежде всего, на определении экономической эффективности ее реализации. Наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации этой стратегии (рост деловой репутации торгового предприятия; повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня торгового обслуживания и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т. п.).

Разработка стратегии торгового менеджмента позволяет принимать эффективные управленческие решения во всех сферах деятельности торгового предприятия, связанные с его развитием в перспективном периоде.

Основные положения разработанной стратегии торгового менеджмента получают свое отражение в бизнес-плане развития торгового предприятия. Необходимость разработки данного документа связана с тем, что в современных экономических условиях торговые предприятия не могут обеспечивать свое стратегическое развитие только за счет внутренних финансовых ресурсов и привлекают для этого значительный объем внешнего финансирования, особенно на инвестиционные цели. В то же время любой крупный инвестор должен иметь четкое представление о стратегии бизнеса, его масштабах и формах, важнейших показателях маркетинговой, экономической и финансовой деятельности; объеме финансовых ресурсов, связанных с реализацией стратегии, и сроках возврата инвестиций; рисках, связанных с реализацией стратегии развития торгового предприятия, и других характеристиках его деятельности.

Разработанный бизнес-план дает возможность как торговым менеджерам, так и предполагаемым инвесторам всесторонне оценить результативность избранной стратегии развития торгового предприятия и ее экономическую эффективность [68].