Разработка стратегии развития торговой организации

Еще одним элементом стратегической сегментации внешнего ок­ружения организаций является выделение групп стратегического вли­яния. Сюда относятся различные государственные институты, обще­ства, профсоюзы, ассоциации клиентов и т. п. Сюда же можно отне­сти владельцев крупных пакетов акций, бывших директоров компа­нии. Группы стратегического влияния оказывают сильное воздействие на принятие управленческих решений, причем характер этого воздей­ствия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более при­влекательный образ товара и т. п. Каждый путь открывает разные воз­можности. Например, ценовая политика легко осуществима и гибка, но и легко копируется конкурентами, а стратегия, основанная на но­вой технологии, трудно копируется, но требует больших затрат и ме­нее гибка и т.д. Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммер­ческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются раз­личными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно анализировать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

В специальной литературе выделяются четыре базовые стратегии [16].

Ограниченный рост. Эту стратегию выбирает большинство органи­заций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стра­тегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от дос­тигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию), Если руководство в основном удовлетворено положени­ем фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискован­ный путь действий.

Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратегии придер­живаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, что­бы покинуть затухающие рынки.

Сокращение, или стратегия последнего средства. Эта стратегия вы­бирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокраще­ния прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного рос­та, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функцио­нируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В таком случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий - сокращения и роста.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернатив­ных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значитель­ного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - са­мый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепро­филирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организа­ции, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Стра­тегия проверяется на соответствие целям организации, сопоставля­ется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спро­са или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупнено).

В заключение сделаем следующие выводы.

Одна из основных трудностей управленческой деятельности состоит в необходимости принимать решения в условиях неопределенности или при неполных знаниях о возможных последствиях предпринимаемых действий. Управление, по своей сути, являясь динамично развивающейся наукой, а, следовательно, совершенствующей свои принципы и законы, тем не менее, во многом зависит от внешней среды с точки зрения адаптивности управляющих систем к происходящим на рынке изменениям.

Экономическая стратегия - это конкурентная стратегия, которая может быть представлена через синтез экономических инструментов. Все важнейшие экономические концепции, такие, как ценность, затраты, объем, цена, альтернативный выбор, классификация издержек, минимизация издержек, факторы формирования спроса, ценообразующие инструменты, экономические принципы управления доходностью капитала и ряд других, составляют не только теоретическую основу, базу для разработки экономической стратегии предприятия, но и возможность ее практической реализации.

Формирование стратегий развития наиболее значимо в условиях нестабильной внешней среды, так как стратегическая близорукость может привести к запоздалым действиям в ответ на изменения предпочтений целевых покупательских сегментов.

2 Анализ коммерческой деятельности торговой организации                 «ГС «ФЛЭШ»

2.1 Краткая характеристика предприятия и ее организационная       структура

Торговая организация «ГС «ФЛЭШ» была создана в ноябре 1997 года. Собственником фирмы «Галерея света «ФЛЭШ» («ГС «ФЛЭШ») является индивидуального предприниматель Сидякин Сергей Анатольевич.

Юридический адрес: г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Ленина, 19-41.

С самого начала своей коммерческой деятельности организация ориентировалась на реализацию светотехнической продукции на рынке г. Комсомольска-на-Амуре.

Торговая марка «ГС «ФЛЭШ» представлена сетью магазинов в торговых центрах «Новый тон», «РУМА», и салоном «Bussy», расположенных в центральной части города. Также имеется большое складское помещение на территории Швейной фабрики.

Организационная структура управления – линейная (рисунок 2.1).

Распределение функций административно-управленческого персонала.

Функции зам. директора по коммерческим вопросам

1)           осуществляет рациональную организацию сбыта товаров в сбытовую розничную сеть ГС «ФЛЭШ» в сроки и объеме, соответствующим потребностям рынка г. Комсомольска-на-Амуре;

2)           обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов стратегических и оперативных планов реализации продукции предприятия;

3)           обеспечивает участие отдела в проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития и рынков сбыта;

Рисунок 2.1– Структура управления «ГС «ФЛЭШ»

4)           возглавляет работу по координации планов поставок с планами реализации продукции сбытовой сетью «ФЛЭШ» в сроки, по номенклатуре, комплектности и качеству, в соответствии с потребностями рынка и покупательским спросом;

5)           принимает меры по выполнению плана реализации товаров;

6)           осуществляет контроль за ассортиментом товаров предприятия в пределах утвержденного норматива товарных запасов, соблюдая при этом правила торговли, в соответствии с действующими положениями;

7)           осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, транспортировки и сбыта продукции предприятия, а также мероприятия по совершенствованию сбытовой сети «ФЛЭШ», форм и методов доставки продукции покупателям, сокращению транспортных затрат, ускорению сбытовых операций;

8)           руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, приказами и другими нормативными документами, а также правилами внутреннего трудового распорядка;

9)           организует розничную торговлю в рамках сбытовой сети «ФЛЭШ»;

10)      участвует в рассмотрении поступающих от покупателей претензий и подготовке ответов на предъявляемые иски;

11)      осуществляет контроль за сохранностью товарно-материальных ценностей, выполнением приказов, нормативных актов и распоряжений во вверенной торговой сети «ФЛЭШ» и на складе;

12)      контроль за соблюдением правил ведения учета и предоставления отчетности в бухгалтерию предприятия контроль за своевременным предоставлением отчетов от торгового персонала торговой сети «ФЛЭШ» и склада;

13)      осуществляет ценообразование на продукцию предприятия с учетом покупательского спроса и конкурентных предложений на целевом рынке;

14)      отвечает за своевременное выполнение торговым персоналом приказов, инструкций, распоряжений служебного пользования;

15)      осуществляет набор на работу профессиональных кадров, ходатайствует о премировании и наказании подчиненных работников, кадровых перемещениях, увольнения работников, не соответствующих занимаемой должности;

16)      обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, реализации продукции в розничной сети, остатков нереализованной продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление отчетности по сбыту, отчетности о выполнении плана реализации продукции предприятия;

17)      координирует работу склада и розничной сбытовой сети;

18)      руководит работниками торговых отделов;

19)      вносит предложения по совершенствованию характера и функций сотрудников предприятия и выполняемой ими работы (из числа торговых работников), по совершенствованию социально-бытовых условий труда торгового и складского персонала;

20)      принимает самостоятельные решения в рамках предписанных настоящим документом;

21)      принимает участие в ревизиях, производимых на торговых точках сбытовой сети «ФЛЭШ»;

22)      участвует в разработке и проведении аттестационных мероприятий для торгового персонала;

23)      принимает участие в руководящем совете ГС «ФЛЭШ»;

24)      подчиняется непосредственно директору предприятия.

Функции Зам. Директора по снабжению

1              Осуществление работы по обеспечению сбытовой сети ГС «ФЛЭШ» товарами и прочей продукцией, реализуемой в торговой сети.

2              Разработка проектов перспективных и годовых (полугодовых, квартальных) планов снабжения предприятия, подготовка расчетов и обоснования к ним.

3              Определение потребности предприятия в материальных ресурсах (продукции, реализуемой предприятием), составление балансов материального обеспечения, сводных таблицы по основным товарным группам, установка сроков их поставки в соответствии с требованиями рыночной ситуации и потребительским спросом.

4              Организация подготовки и заключение договоров на поставку товаров и другой продукции поставщиками ГС «ФЛЭШ».

5              Осуществление работы по составлению планов поставок и их увязки с планами реализации продукции в сбытовой  сети.

6              Составление заявки по поставщикам с необходимыми описаниями и расчетами.

7              Участие в работе по формированию и расширению хозяйственных связей с поставщиками, освоению новых, более выгодных товарных рынков, отслеживанию конъюнктуры рынка, товарного ассортимента, поступления на рынок новых товаров и товаров определенного вила и свойств с целью выявления возможности их приобретения.

8              Подготовка проектов договоров с поставщиками, материалов по претензиям к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, согласование с поставщиками изменения условия заключенных договоров.

9              Осуществление контроля за соблюдением поставщиками договорных обязательств, количеством и качеством поступающих товаров и прочей продукции; за правильностью предъявления к оплате счетов и других расчетных документов поставщиков и своевременным предоставлением их к оплате.

10          Участие в формировании рознично-отпускных цен на продукцию предприятия и оценке обоснованности цен поставщиков.

11          Контроль оперативного учета движения материальных ресурсов, наличия нереализованных запасов на складе.

12          Составление установленной отчетности о выполнении плана по материальному снабжению предприятия медикаментами и другой продукцией.

13          Выполнение работы по формированию, ведению и хранению базы данных о поставщиках.

14          Участие в работе по проведению маркетинговых исследований в отношении новых товаров, не представленных на данном рынке, мероприятиях по пробному маркетингу, стимулированию сбыта различных ассортиментных групп.

15          Принятие самостоятельных решений в рамках предписанных настоящими документами.

16          Участие в разработке и проведении аттестационных мероприятий для торгового персонала.