Разработка стратегии развития торговой организации

1.4 Процесс планирования стратегии. Анализ альтернатив и выбор    стратегии

Планирование стратегии организации, с одной стороны, являет­ся подсистемой стратегического управления, с другой - оно пред­ставляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «планирование стратегии» и «стратегичес­кое планирование».

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем [61]. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении но­вовведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловлен­ность всех подразделений организации, видов ее деятельности и до­статочно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно от­влекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят бли­жайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдви­гались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занима­лись. Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического характера гарантирует, что многие перс­пективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации. Очень важно со­здать систему стимулирования за предложения, связанные с разра­боткой новой технологии, продукции, новых рынков и др.

Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организа­ции и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специ­алистов среднего звена, т, е. дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления.

В принципе, процесс стратегического планирования мало чем от­личается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не толь­ко принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, вы­бору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во мно­гом обусловлен адаптивным характером стратегического планирова­ния. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предпо­лагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые мо­жет переходить организация. Это реакция на перемены, происходя­щие в ее внешнем окружении.

Сущность процесса планирования стратегии сводится к поиску ответов на вопросы:

1              Каково настоящее положение организации, какова стратегичес­кая ситуация, в которой она находится?

2              В каком положении руководство организации хочет видеть ее в
будущем?

3              Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной
цели?

4              Что и как нужно сделать, чтобы достичь целей руководства?
           Модели процесса стратегического планирования представляют различную степень агрегирования и дезагрегирования отдельных эта­пов. На рисунке 1.1 представлена схема процесса стратегического плани­рования [61].

Рисунок 1.1 – Процесс стратегического планирования

Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно про­цесс планирования стратегии. На первый взгляд, последовательность процесса стратегического планирования выглядит достаточно просто. Но эта простота кажущаяся, поскольку из-за наличия обратных свя­зей между разными этапами работа над каждым из них может повто­ряться несколько раз, а их очередность только показывает последо­вательность начала каждого этапа. Сложность процесса планирования определяется и содержанием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы.

Процесс планирования стратегии встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разруша­ет сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная про­блема заключается в том, что внедрение стратегического планирова­ния приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегичес­кого планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склон­ности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что организации обычно не располагают необходимой для эффективно­го стратегического планирования информацией ни о себе, ни о внеш­нем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компе­тентные управляющие, способные заниматься выработкой  и реали­зацией стратегии.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, при­ведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство орга­низации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти стадии трудно разделять, так как они пред­ставляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы.

На первой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее чис­ло альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только выс­ших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существен­но расширит выбор и позволит не  пропустить потенциально лучший вариант.

На второй стадии стратегии дорабатываются до уровня адекватно­сти целям развития организации во всем их многообразии и форми­руется общая стратегия.

На третьей - анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. Общая стратегия наполняется конкрет­ным содержанием, по отдельным функциональным зонам организа­ции разрабатываются частные стратегии.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разно­образные факторы [61].

Выделим важнейшие:

1        Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организа­ция. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень кон­куренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.

2        Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено
частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3        Характер целей, которые ставит перед собой организация; цен­ности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4        Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятель­ности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит воп­рос - какой уровень риска для организации является допустимым?

5        Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.
Сильные функциональные зоны организации способствуют успешно­му использованию открывающихся новых возможностей. Слабые сто­роны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6        Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой -  ограничивает выбор.

7        Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих ре­шений играет важную роль. Он может способствовать успеху или не­ удаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих дос­тичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рам­ках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование име­ющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затра­тами и результатами.

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе - стратегическая сегментация.

Современная концепция стратегического управления предусмат­ривает при разработке стратегии организации использование эффек­тивного методического приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, анализ, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы с точки зрения отдельных тен­денций, опасностей, новых возможностей, которые вытекают из со­стояния окружения. Объектом такого анализа является стратегичес­кая зона хозяйствования - отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продук­ции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые откры­ваются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соот­ветствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. На рисунке 1.2 представлен алгоритм выделе­ния СЗХ.

Рисунок 1.2 – Порядок выделения СЗХ

Сегментация внешнего окружения организации при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистам приходится изменять свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внеш­нее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпус­каемой в течение многих лет.

Рынок же заставляет рассматривать вне­шнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жесткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации зак­лючается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельнос­ти, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т. д. Все они трудно предсказуемы.

Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.

Анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу. Так, например, перспективы роста должны оцениваться не только темпа­ми роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спро­са. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию фир­мы выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии за­медленного роста, то руководство организации должно думать о раз­работке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой отмет­ки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная сис­тема налогообложения делают туманными и неопределенными перс­пективы капитальных вложений в промышленное производство.

Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется от­бор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Помимо отмеченных выше параметров в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объема капитальных вло­жений, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них.

Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничива­ется выделением только соответствующих сегментов рынка. В после­дние 20 лет в мире обострилась борьба за источники ресурсов, в пер­вую очередь, сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ре­сурсов. Она должна заботиться о наличии альтернативных источни­ков снабжения стратегическими ресурсами; топливом, энергией, дефицитными материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вы­нуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.