Разработка стратегии расширения географии регионального присутствия ЗАО «Компания ТрансТелеКом» в интересах сохранения д

 

    Так как каждая ситуация индивидуальна, необходимо составлять список только необходимых и актуальных факторов, сама же матрица строится только для  одной компании. «Выбор факторов –  непростая задача, требующая участия нескольких представителей группы стратегического маркетинга, а также других отделов фирмы. Необходимо дать точное определение каждого фактора и четко определить характер связи» (12).

    Матрица McKinsey разделяется на 9 квадратов, которые представляют высокие, средние и низкие показатели рыночной привлекательности и сильные, средние и слабые позиции подразделений. В зависимости от того, в каком квадрате находится компания, к ней применяются различные стратегии. Данная матрица представлена на рисунке 6. 
 
 
 

  

                                                      Рис. 6. Матрица McKinsey

    Основным  преимуществом матрицы McKinsey является то, что она многокритериальная, что в свою очередь позволяет точнее разработать стратегию компании. Матрица является весьма мощным и удобным инструментом анализа, в результате чего она имеет широкую сферу применения. Более того, модель также и намного гибче, так как используемые в ней индикаторы имеют непосредственное отношение к компании. 

    По  мнению Ж.Ж.Ламбена (12), использование такой матрицы имеет свои недостатки:

• Более сложные ошибки измерения, а риск субъективности намного выше.
• При большом количестве индикаторов процедура проведения анализа потребует больше усилий.
• Результаты зависят от оценок и используемых весовых коэффициентов.
• Сделанные по результатам анализа рекомендации остаются общими и требуют уточнений.

 

    1.5. Матрица четырехпольного SWOT-анализа

    Оценку  сильных и слабых сторон компании и ее внешних возможностей и угроз называют SWOT-анализом. Название этого метода состоит из первых букв слов Strength (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). SWOT-анализ был разработан профессором К.Эндрюсом в Гарвардском университете. С момента создания и по настоящее время данная методика широко применяется при разработке бизнес-стратегий, так как она позволяет менеджменту быстро определить и оценить стратегическое положение компании. В книге А.Томпсона и А.Стрикленда «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» говорится, что «стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и избежание угроз» (9).

    Свое  видение на определение этой модели дает Ж.Ж.Ламбен: «SWOT-анализ – это простая модель, которая указывает общее направление деятельности и служит своего рода катализатором для разработки жизнеспособного плана маркетинга. Она выполняет эту функцию, структурируя оценку того, как сильные (то, что фирма может сделать) и слабые стороны (то, чего она делать не может) организации соотносятся с условиями среды, помогающими (возможности) и мешающими (угрозы) фирме. При разработке надлежащей стратегии фирма сможет подчеркнуть свои сильные стороны и минимизировать слабости, что позволит ей воспользоваться возможностями и избежать опасностей» (12).

    Принцип построения модели заключается в  следующем: рассматриваются  факторы силы (S) и слабости (W) компании (внутренней среды), далее сопоставляются с угрозами (Т) и возможностями (О) во внешней среде. Все данные сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы, также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такая таблица называется матрицей четырехпольного SWOT-анализа (рисунок 7). 

               

                       Рис. 7. Матрица четырехпольного SWOT-анализа

    «SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем для реагирования на новые условия внешней среды и обеспечения удовлетворительной прибыли» (9). 

    1.6. Метод КАНО

    Метод КАНО был предложен японским профессором Нориаки Кано в 1982 году в исследовательской работе «Привлекательное Качество и Необходимое Качество». С начала и особенно с середины 90-х годов метод активно используется американскими компаниями, которые всегда особенно внимательно относились к «секретам успеха» японцев.

    При планировании новой услуги одним из основных этапов является составление списка потребностей покупателей, которые услуга должна удовлетворить. Характеристики услуги, направленные на удовлетворение таких потребностей, обозначается термином атрибут, подразумевая характеристики, существующие в восприятии потребителей (в противоположность чисто техническим параметрам). Подобные атрибуты в западной литературе также практически равнозначно именуются customer requirements (требования покупателей). Для составления списка атрибутов используются следующие методы:

    - творческая инициатива, «озарение» ученого или предпринимателя, либо группы специалистов-разработчиков;

    - «мозговой штурм» - работа группы специалистов, организованная в соответствии с определенными процедурами коллективной работы.

    Приведенные выше источники могут быть дополнены другими методами:

    - изучение глубинных причин недовольства потребителей существующими услугами;

    - глубинные интервью с покупателями/потребителями;

    - фокус-групповые интервью с потребителями.

    Результатом применения метода КАНО является разбивка атрибутов на 4 группы:

    Необходимые - атрибуты товара или услуги, при отсутствии которых потребитель даже не рассматривает данный товар или услугу как альтернативу;

    Линейные - атрибуты, для которых удовлетворенность потребителя тем выше, чем в большей степени присутствует данный атрибут;

    Привлекательные - отсутствие данного атрибута воспринимается потребителем нейтрально и не препятствует выбору, однако его присутствие резко увеличивает удовлетворенность потребителя. Это атрибуты, способные приятно «удивить покупателя», однако не рассматриваемые покупателем как обязательные;

    Безразличные - эти атрибуты не имеют значения для потребителя и не влияют на потребительский выбор.

    По  мнению автора, относительная простота и высокая практичность метода КАНО делают его весьма ценным инструментом при разработке или модификации товара или услуги. Метод позволяет глубоко «заглянуть» в особенности восприятия товара или услуги потребителем, с точки зрения восприятия атрибутов этого товара или услуги. 

    1.7. Стратегия интенсивного роста

    Цель  большинства стратегий в фирмах направлена на рост. Это может быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли, размера компании. Рост –  это фактор, влияющий на жизнеспособность компании. Рост необходим во-первых для того, чтобы организация при наличии имеющихся у нее ресурсов могла выдержать атаки конкурентов.

    Согласно  трудам Ж.Ж.Ламбена (12) «цели роста, или развития, фирмы можно разделить на три уровня:

1. Цель роста на обслуживаемом базовом рынке; такую цель мы будем называть интенсивным ростом.
2. Цель роста в рамках производственной цепочки: расширение основного вида деятельности в виде интеграции «вперед» или «назад»; интегрированный рост.
3. Цель роста, в основу которого положены возможности за пределами основного вида деятельности; это диверсификационный рост».

    Стратегия интенсивного роста рассматривается тогда, когда компания еще не до конца использовала возможности своего товара на «естественном» базовом рынке. В этом случае могут применяться различные варианты стратегий: проникновение на рынок, развитие товаров и развитие рынков. 

    Стратегия проникновения на рынок, известная также как стратегия органичного роста, состоит в том, что компания увеличивает или сохраняет объем продаж существующей продукции на существующих рынках. Данная стратегия открывает следующие преимущества:

    1. Происходит развитие первичного спроса путем:

    - увеличения клиентской базы за  счет привлечения новых потребителей;

    - увеличения частоты покупок среди  существующих клиентов;

    - роста среднего объема покупки товара;

    - нахождения новых областей применения  товара.

    Такая стратегия полезная для всех участников рынка, так как воздействие оказывается  главным образом на первичный, а  не на избирательный спрос.

    2. Доля рынка увеличивается за счет привлечения покупателей марок других компаний-конкурентов. Такая стратегия носит агрессивный характер, так как действует, когда товар уже достиг стадии зрелости, а спрос на него больше не увеличивается. Использование стратегии может происходить путем: 

    - совершенствования товара или услуги;

    - репозиционирования торговых марок;

    - применения агрессивной ценовой  политики;

    - усиления сбытовой и сервисной  сети;

    - проведения масштабных акций  по стимулированию реализации  продукции.

    3. Происходит «покупка» рынка (когда компания занимает большую долю на рынке путем приобретения другой компании или создания совместного предприятия).

    4. Защита рыночной позиции заключается в сохранении достигнутой рыночной позиции, а именно: взаимоотношений с потребителями, сбытовой сети, доли рынка, имиджа.

    5. Рационализация рынка заключается в изменении обслуживаемых рынков в целях снижения затрат и/или увеличения эффективности маркетинга. Использование стратегии может происходить путем:

    - концентрации компании на наиболее  выгодных сегментах рынка;

    - взаимодействия с самыми эффективными дистрибьюторами;

    - определения индивидуальным покупателям  условий о минимальном объеме  покупки товара;

    - избирательного отказа от обслуживания  рыночных сегментов.

    6. Организация рынка определяет воздействие на уровень конкуренции в отрасли с целью повышения экономической жизнеспособности.

    Последние три стратегии имеют оборонительный характер, так как направлены на сохранение существующего уровня проникновения  на рынок. 

    Стратегия развития рынков характеризует предпринимаемые компанией  усилия по увеличению объемов продаж существующих товаров на новых или будущих рынках. При этом компания достигает цели путем:

    1. Освоения невыраженных потребностей у обслуживаемых потребителей за счет предложения им решения проблем, которых они либо пока не осознали, либо еще не проявляют. В данном контексте стратегии ставится целью увлечь покупателей новым товаром, обучить их и таким образом создать новый рынок.

    2. Освоения новых сегментов рынка за счет выхода на новых клиентов на том же географическом рынке.

    3. Освоения новых каналов сбыта посредством распределения продукции с помощью новых каналов в дополнение к уже имеющимся.

    4. Географического расширения в другие части страны или в другие страны.

    Основу  стратегий развития рынков составляют главным образом дистрибуция и маркетинговые новшества, внедряемые компанией. 

    Стратегия развития товаров заключается в увеличении объема продаж путем разработки и внедрения новой продукции для существующих рынков. В этом случае рассматриваются, в качестве возможных, следующие сценарии:

    1. Прерывистые инновации предполагают выпуск нового товара или услуги, требующего от пользователей иного поведения. Покупателям необходимо отказаться от старых привычек и найти новому товару место в своей  жизни.

    2. Стратегия добавления функций добавляет новые функции в существующие товары с целью расширения рынка.