Разработка стратегии расширения географии регионального присутствия ЗАО «Компания ТрансТелеКом» в интересах сохранения д

1. Основные экономические характеристики отрасли.
2. Формы и интенсивность конкуренции.
3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
4. Самые сильные (слабые) конкуренты.
5. Вероятные последующие действия конкурентов.
6. Ключевые факторы успеха.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы достижения прибыльности выше,

чем в среднем по отрасли.

    К основным экономическим характеристикам отрасли обычно относят: размер рынка, области конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная), динамика роста рынка и стадия жизненного цикла, присутствие конкурентов и их величина, число покупателей (промышленных в том числе), направление степени интеграции основных конкурентов, имеющиеся возможности для реализации собственной продукции, динамика развития технологий в отрасли, степень дифференциации товаров или услуг соперников, влияние экономии на масштабе в закупках, плотность расположения основных компаний в регионах, дополнительные возможности в загрузке производственных мощностей, условия входа на рынок и выхода из него, отраслевой показатель прибыльности.

    Формы и интенсивность  конкуренции являются основными в характеристике отрасли, в которой работает компания, и конкурентной ситуации. Без их анализа фактически невозможно разработать грамотную и полноценную стратегию.

    Профессор кафедры делового администрирования  Гарвардской бизнес-школы, признанный специалист в области изучения экономической  конкуренции Майкл Портер отмечал в своих научных трудах (2), что в любой отрасли правила конкуренции заключаются в пяти основных конкурентных силах:

• Выход на рынок новых конкурентов (угроза со стороны новых конкурентов в отрасли).
• Угроза со стороны субститутов (конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей из других отраслей).
• Рыночная власть покупателей (конкурентное давление потребителей).
• Рыночная власть поставщиков (конкурентное давление поставщиков).
• Соперничество между действующими на рынке конкурентами (конкуренция между участниками отрасли).

                        

                             Рис.4. Пятифакторная модель конкуренции

    Грамотно  сформированный и отрегулированный бизнес любой компании делает ее независимой  от структуры отрасли. Выигрывает тот, кто понимает и использует пять вышеперечисленных сил лучше и дальновиднее, чем это могут сделать соперники. «Применяя те или иные стратегии, компания может управлять силами конкуренции. Но если любая фирма может видоизменять структуру отрасли, это означает, что эта же фирма может фундаментально изменить и прибыльность отрасли – к лучшему или худшему. Многие компании, избрав успешную стратегию, смогли таким образом изменить правила конкурентной борьбы» (2). 

    1.3. Общие конкурентные стратегии

    В процессе выбора стратегии немаловажным является определение менеджерами  того, чем и как будет позиционировать  себя компания в рамках той отрасли, в которой она собирается занять ключевую позицию. В зависимости  от ее позиционирования по отношению к другим игрокам рынка, ее доходы будут либо выше, либо ниже, чем в среднем по отрасли. Если даже отрасль будет оказывать неблагоприятное воздействие и, как вследствие этого, низкие показатели прибыльности, компания будет получать высокую прибыль в случае занятия благоприятной позиции на рынке.

    Обращая внимание на стратегические позиции, которые  компания может занять для подготовки к новым условиям игры на рынке, авторы книги «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» А.Томпсон и А.Дж.Стрикленд определили, что «в любой отрасли есть компании-первопроходцы – активные лидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании с консервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей. Каждая компания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям рынка на свой манер – здесь у каждого свой путь» (9).

    Основополагающим  фактором эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе  является устойчивое конкурентное преимущество. Любая организация имеет свои плюсы и минусы, сильные и слабые стороны. Но каждая из них может обладать в целом только двумя видами конкурентных преимуществ, а именно: низкими издержками и дифференциацией товара. Правильно используя свои сильные и слабые стороны, компания вполне может повлиять на снижение издержек или повысить дифференциацию собственного товара (услуги) по сравнению с соперниками в отрасли. Майкл Портер в своих научных трудах определил (2), что два основных вида конкурентных преимуществ совместно с той областью бизнеса, в которой работает компания, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегий, которые в конечном итоге помогут ей добиться высокого уровня эффективности. Данные общие конкурентные стратегии представлены в следующем виде:

1. Лидерство в минимизации издержек.
2. Дифференциация.

3. Фокусирование (данная стратегия имеет два вида: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации).

   

 

                                  Рис.5. Общие стратегии конкуренции

    Выбирая стратегию минимизации издержек компания задается целью организовать малозатратное производство продукции в отдельно взятой отрасли. Если удалось минимизировать издержки и компания удерживает данное преимущество в течение долгого времени, эффективность ее деятельности будет намного выше, чем среднерыночный уровень. По мнению А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда (9), данная стратегия целесообразна в ситуациях, когда:

    - ярко  выражена ценовая конкуренция;

    - выпускаемая  продукция имеет широкий круг  покупателей;

    - продукцию  нельзя дифференцировать;

    - стандартная модель полностью удовлетворяет нужды потребителей;

    - затраты  по смене одной марки на  другую минимальны;

    - компания  взаимодействует с крупными потребителями,  требующими уменьшения цены на  продукцию;

    - наличие  на рынке новых игроков, пытающихся  привлечь потребителей за счет снижения цен.

    У данной стратегии существует ряд  недостатков:

    1. Стратегия лидерства по издержкам  может привести к затяжной  ценовой войне.

    2. Такую стратегию рано или поздно  смогут воспроизвести конкуренты.

    3. Увлечение стратегией лидерства  по издержкам может отвлечь взгляды менеджмента на другие важные аспекты деятельности предприятия, которые могли бы быть полезными для их потребителей.

    Стратегия дифференциации заключается в том, что компания придает товару такие характеристики, которые будут востребованы большим количеством покупателей. Компания на рынке будет работать эффективно только тогда, когда наценки на продукцию будут выше издержек на дифференциацию. Выбирая данную стратегию, компания должна находиться в постоянном поиске новых способов дифференциации. Только так можно рассчитывать на прибыль, превосходящую затраты на дифференциацию.

    «Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной и  восприниматься покупателями как уникальная» (2).

    Стратегия фокусирования отличается от остальных. В ее основе – ориентация на узкий сегмент рынка. А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда (9) определили, что «сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов». По мнению тех же авторов, данная стратегия целесообразна в ситуациях, когда:

    - на  рынке имеется большой сегмент,  обеспечивающий прибыль и потенциальный  рост;

    - лидеры  отрасли пока уделяют мало  внимания данному сегменту;

    - на  рынке имеется много сегментов,  заняв один из которых компания  сможет получать прибыль с  учетом применения имеющихся  у нее ресурсов;

    - отсутствие  соперничества за обслуживание  сегмента;

    - компания имеет опыт и ресурсы для работы на выбранном сегменте рынка.  

    Каждая  из этих стратегий определяет разные пути к получению желаемого результата. Вопрос о выборе общей стратегии  является непростым, однако, определив  способ достижения конкурентного преимущества, компания сможет добиться разработанных целей.

    «Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий, - это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение  определенных конкурентных преимуществ  и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя – это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества» (2).

    1.4. Многокритериальная портфельная матрица McKinsey

    Эффективность деятельности компании определяется двумя факторами: привлекательностью рынка и ее конкурентной позиции по отношению к другим участникам рынка. Повлиять на первый фактор компания не может в то время, как ее стратегические действия могут оказать существенное влияние на второй фактор. Для того, чтобы принять грамотные решения, требуется проведение анализа, объединяющего в себе вышеуказанные факторы. Подходящим для этого инструментом является анализ продуктового портфеля. Профессор Ж.Ж.Ламбен определяет цель анализа продуктового портфеля, как некую помощь компании для правильного выбора инвестиций в будущие бизнес-решения. За многие годы были разработаны многочисленные модели портфельного анализа, которые используют различные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности. В данном случае будет рассмотрен метод, разработанный консалтинговой компанией McKinsey.

    В качестве осей в матрице McKinsey используется привлекательность отрасли или  рынка и конкурентные позиции. В  отличие от матрицы БКГ (Бостонской Консалтинговой Группы) в данной матрице каждая из осей представляет собой агрегированный показатель от целого ряда параметров, что позволяет учесть большое количество факторов, влияющих на выработку стратегии компании. Горизонтальная ось традиционно называется «привлекательность отрасли», а вертикальная ось означает силу и конкурентное положение компании. Типовые критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ, использующиеся в данной модели портфельного анализа, представлены в таблице 3. 
 
 
 
 

        Таблица 3.

         Критерии оценки привлекательности и показатели оценки конкурентных преимуществ