Разработка стратегии расширения географии регионального присутствия ЗАО «Компания ТрансТелеКом» в интересах сохранения д

    Компания RETN за последние два года изменила бизнес-модель собственной деятельности. Ранее RETN специализировался на услугах транзита в направлении Россия – Европа, работая на арендованных мощностях. В 2007 году компания запустила свою DWDM-систему на направлении Санкт-Петербург - Москва - Нижний Новгород. На этом направлении RETN превратился из покупателя в продавца канальной емкости. В настоящее время компания завершила строительство DWDM-системы на участке Москва – Тула – Липецк – Воронеж – Белгород.

    Заметных  успехов в развитии своей магистральной  сети добился и «Голден  Телеком», поглощенный компанией «Вымпелком»  и перешедший под бренд «Билайн Бизнес». На сегодняшний момент собственная магистральная сеть компании полностью охватывает Южный, Центральный и Приволжский федеральные округа. Общая протяженность ВОЛС оператора превышает 50 тыс. км.

    Компания  «МТС» имеет в настоящее время 5,3 тыс. км. собственной сети. До 2012 года оператор планирует увеличить протяженность волоконно-оптических линий связи

до 12 тыс. км. 

    Помимо  этого, в последние годы наметилась тенденция совместного строительства  сетей с целью снижения затрат. Это проявляется как в компаниях, входящих в один холдинг («Голден  Телеком» / «Вымпелком»), так и в независимых друг от друга компаниях («Энифком» / «Евротел», энергетики ФЭК РФ / «Ростелеком»). Кроме того, компании активно обмениваются емкостью на различных участках до завершения собственного строительства.

    Следует также обратить внимание, что возросли возможности аренды емкости (или  темного волокна) в обход «традиционных» магистральных операторов «Ростелеком» и «Компания ТрансТелеКом», например, у Межрегиональных Компаний Электросвязи (МРК), входящих в холдинг Связьинвеста. Такая ситуация дает простор для деятельности новым операторам наложенных сетей национального масштаба.

    Сущность  проблемы и цель исследования

    Благодаря сравнительно высоким ценам на магистральные каналы связи компании ТТК до настоящего времени удавалось удерживать ведущие позиции в доходах рынка. При рассмотрении протяженности оптической емкости основных игроков можно констатировать факт существенного снижения доли ТТК в общей емкости. В 2008 году доля компании в суммарной протяженности каналов снизилась до 18%.

          Таблица 2.

          Динамика доли ТТК  в общей структуре магистральных  сетей

    Соотношение долей основных участников рынка  по протяженности магистральных  оптических сетей представлено на рисунке 2.

            Рис. 2. Протяженность магистральных  оптических сетей основных операторов

    Учитывая  развитие конкурентных оптических сетей, можно сделать следующие основные выводы:

• За последние 5 лет доля ТТК в общей протяженности магистральных волоконно-оптических линий связи снизилась с 36% до 20%.
• Конкурентная обстановка на рынке аренды магистральных каналов связи сильно обострилась.
• По направлениям, на которых появятся новые конкуренты, и где уже присутствует сеть ТТК, следует ожидать большего обострения ценовой конкуренции.

    Сущность  проблемы

    Отсутствие  должного внимания к необходимости  строительства новых участков сети и установки магистральных узлов  ТТК в новых городах делает невозможным сохранение компанией  достигнутого на рынке положения в условиях, когда динамика ее доли в общей протяженности магистральных сетей уменьшается, конкуренты обладают существенными финансовыми и административными ресурсами, а ценовая  конкуренция в регионах присутствия компании ТТК возрастает.     

    Исследовательская гипотеза

    Через выход только в привлекательные  регионы и занятие в данных регионах доминирующего положения, компания сможет удержать лидирующую долю рынка в пятилетнем горизонте  стратегического планирования.

    Цель  исследования

    Убедиться в правильности выбранного стратегического  замысла, определить степень его эффективности и разработать стратегию компании ТрансТелеКом по развитию собственной магистральной оптической сети в новых регионах с целью обеспечения устойчивых позиций компании на российском рынке телекоммуникаций. 

         Вопросы исследования

    Основные  вопросы, которые способны подтвердить  исследовательскую

гипотезу  и достичь целей исследования,  сформулированы автором в следующем  виде:

1. Какие регионы могут рассматриваться в качестве потенциальных регионов-кандидатов для расширения присутствия компании? В чем состоят критерии привлекательности регионов-кандидатов?
2. Каким образом оценить привлекательность регионов для составления их рейтинга? Каковы принципы формирования перечня регионов для принятия дальнейшего решения о необходимости присутствия компании на их рынках?
3. В чем должны состоять параметры качества услуг компании на новых рынках, которые бы вызвали переход клиентов от конкурирующих операторов на сеть компании?
4. Улучшение каких параметров качества услуг связи, существующих на локальных рынках у других операторов, готова обеспечить компания клиентам при условии вхождения ее в новые регионы?
5. В чем должна состоять стратегия расширения регионального присутствия компании для сохранения ее лидирующих позиций на рынке услуг связи?

    Раздел 1. Обзор теоретической литературы 

    1.1. Понятие и сущность стратегии

    Выбору  стратегии компании в современном  бизнесе уделяется достаточно большое  количество литературы и научных  работ, в которых авторы пытаются расширить взгляды менеджеров на эту важную основу, определяющую успех деятельности любой компании. Разработка стратегии является началом организации и управления бизнесом. Ее разработка состоит из анализа и изучения возможных векторов дальнейшего развития, выбора рынков и потребителей. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

    Интернет-источник Википедия (18) отправляет нас в историю  определения ключевого слова: стратегия (др.-греч. στρατηγία, «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят, как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца.

    Согласно  Е. Кассельсу, «стратегия — это модель поведения, которой следует организация для достижения своих долгосрочных целей» (14).

    «Стратегия компании – комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей» (9).

    Таким образом, стратегия – это комплексный  план действий, который способствует укреплению позиции компании на рынке.

    Создание  стратегии является творческим подходом, так как в уже устоявшейся  ситуации необходимо придумать что-то новое, дающее свежий импульс развитию коммерческой организации. Руководители должны отслеживать влияние внешней среды, ее воздействие на бизнес, знать, какие тенденции характерны на рынках, проводить мониторинг технологических возможностей, укреплять положение компании на рынке, стремиться повышать ее конкурентоспособность.

    «Разработка стратегии – ориентированная  на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности  и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса» (9).

    Основы  современного подхода к разработке стратегии заложил американский математик и экономист российского происхождения Игорь Ансофф. Одним из первых он начал использовать конкретные модели и приемы, с помощью которых могут приниматься стратегические решения. По мнению И.Ансоффа (1), процесс создания стратегии - есть хорошо разработанная научная теория. Согласно модели стратегического планирования Ансоффа, принятие стратегического решения имеет характер каскада, начинающегося с наиболее общих решений и стремящегося к более конкретным. Ученый разработал матрицу продукт/рынок, которая носит его имя и широко используется в стратегическом планировании. Согласно матрицы Ансоффа, существует четыре основные стратегии, а именно: проникновение на рынок, развитие продукта, развитие рынка и диверсификация. Стратегия проникновения на рынок (существующие рынки/существующие продукты) подразумевает продолжение действующей стратегии и подходит тогда, когда окружение стабильно или фирма предпочитает выждать и посмотреть, как будет развиваться ситуация. Стратегия развития продукта (существующие рынки/новые продукты)  вовлекает фирму в изменение существующего продукта, но способствует сохранению уже созданной базы потребителей. Стратегия развития рынка (новые рынки/существующие продукты) включает проникновение в новые географические области и новые сегменты рынка уже существующего продукта. Данная стратегия подходит для организаций, чья выраженная компетенция в большей степени относится к продукту, чем к рынку. Стратегия продвижения на новый рынок с новым продуктом является стратегией диверсификации и Ансофф выделяет три ее типа – горизонтальную и конгломератную диверсификации и вертикальную интеграцию.

    По  мнению  известного теоретика менеджмента  Г. Минцберга (3) будущее во всех отношениях непознаваемо и стратегическое планирование как дисциплина должно отражать это. Он утверждает, что стратегия не обязательно должна быть обдуманной. Она также может возникать из обстоятельств, складываться, а не вербализоваться. Минцберг пишет, что сама природа создания стратегии - динамичная, нерегулярная, незакономерная,  требующая поиска и интерактивных процессов с упором на обучение и синтез, - побуждает менеджеров полагаться на интуицию. При этом он не отрицает необходимость в логичной последовательности шагов, необходимых для поэтапного обдумывания стратегических решений. Однако первейшей задачей Минцберг считает выдвижение пробных и спорных интуитивных моделей или установок, разделяемых теми, кто участвует в процессе принятия стратегического решения (3).

    Американские  ученые Артур А.Томпсон-младший и  А.Дж.Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа» (9) определили, что на выработку стратегии любой организации влияет множество различных факторов. Их взаимодействие и влияние на прорабатываемую стратегию зависят от конкретной на данный момент ситуации. Влияние таких факторов приведено на рисунке 3.

                                     Рис. 3. Факторы, влияющие на выбор стратегии

    Для разработки стратегии необходим  тщательный анализ внутренней и внешней  среды компании. «Особое внимание следует уделить двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции, во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании. Все компании действуют в макросреде, на которую влияют экономика в целом, демографические и технологические изменения, общественные ценности, нормативные и законодательные акты, конкурентная ситуация и условия отрасли. Макросреда включает в себя все значимые факторы внешней среды – значимые в том смысле, что они учитываются при выборе бизнес-модели и стратегии компании. Компания не может влиять на внешние факторы макросреды, но она должна отслеживать их и соответственно корректировать свою стратегию» (9).  

    1.2. Методы анализа отрасли и конкуренции

    Как только компания становится перед выбором того или иного типа стратегии, необходимо вначале провести первичный анализ макросреды. Для этого разработаны методики и приемы, которые помогают создать оптимальную стратегию и оценить ее инвестиционную привлекательность. Согласно утверждению Томпсона и Стрикленда (9),            в процессе анализа происходит оценка семи ключевых факторов внешней среды: