Преддипломная практика в ресторане "Утес"

 

2.Анализ внешней среды  предприятия

Наименование факторов внешней среды	Характеристика факторов внешней среды
	Возможности положительных  факторов	Вес положительного фактора	Угрозы отрицательного фактора	Вес отрицательного фактора	Рейтинг положительного фактора	Рейтинг отрицательного фактора
1	2	3	4	5	6	7
Рынки:
36. Потребительский рынок	1	0,3	-1		0,3	0
37. Рынок предприятия	1		-1		0	0
38. Рынок промежуточных  продавцов	1		-1		0	0
39. Рынок государственных  учреждений	1		-1		0	0
40. Международный рынок	1		-1		0	0
Конкуренты:
41. Рыночная доля	1		-1	0,2	0	-0,2
42. Стратегии конкурентов	1		-1		0	0
43. Маркетинг конкурентов	1		-1		0	0
44. Техника конкурентов	1		-1		0	0
45. Производство конкурентов	1		-1		0	0
46. Финансы конкурентов	1		-1		0	0
47. Новые конкуренты, которые  могут выйти на рынок	1		-1	0,5	0	-0,5
Политика и государственное  регулирование:
48. Налоги	1		-1		0	0
49. Законы	1		-1		0	0
50. Практика действий  государственных организаций	1		-1		0	0
51. Контроль государства	1		-1		0	0
52. Контроль общественности	1		-1		0	0
Экономика:
53. Динамика экономики  РФ	1		-1		0	0
54. Деловая активность  в РФ	1		-1		0	0
55. Ставка за кредиты  в РФ	1		-1		0	0
56. Положение в отрасли	1		-1		0	0
57. Инвестиции	1		-1		0	0
58. Инфляция	1		-1		0	0
59. Покупательная способность  целевых потребителей	1	0,3	-1		0,3	0
60. Безработица	1		-1		0	0
Природная среда:
61. Природные ресурсы	1		-1		0	0
62. Загрязнение природной  среды	1		-1		0	0
63. Воспроизводство природных ресурсов	1		-1		0	0
Наука:
64. Научные разработки  и открытия	1		-1		0	0
65. Инвестиции в науку	1		-1		0	0
66. Отдача от науки	1		-1		0	0
Техника и технология:
67. Техника	1		-1		0	0
68. Технологии	1	0,4	-1		0,4	0
Люди и культура:
69. Население	1		-1		0	0
70. Уровень культуры  населения	1		-1	0,3	0	-0,3
71. Субкультуры	1		-1		0	0
72. Традиции и обычаи  населения	1		-1		0	0
73. Религии	1		-1		0	0
74. Контактные аудитории	1		-1		0	0
Международные факторы:
75. Значимые события  за рубежом	1		-1		0	0

 

3.Матрица SWOT

	Главные внешние возможности	Главные внешние угрозы
Внешние возможности  и угрозы	Технологии	Новые конкуренты, которые  могут выйти на рынок
	Потребительский рынок	Уровень культуры населения (кинопоказ, журналы)
	Покупательная способность целевых потребителей	Рыночная доля
Внутренние силы и слабости
Самые сильные внутренние факторы	поле СиВ	поле СиУ
Географическое положение		За счет удачного географического  положения, уменьшить количество новых  конкурентов которые могут выйти  на рынок
Имидж предприятия		За счет привлекательного имиджа предприятия, занять устойчивое положение на рынке
Цены на услуги		За счет приемлемых цен  на услуги, повысить уровень культуры населения
Самые слабые внутренние факторы	СЛиВ	поле СЛиУ
Квалификация исполнителя на предприятии	За счет потребностей потребительского рынка, улучшить квалификацию исполнителей
Эффективность рекламы	(За счет высокой  покупательной способности целевых  потребителей, улучшить эффективность  рекламы
Своевременность выполнения заказов предприятия	За счет современных  технологий улучшить, своевременность  выполнения заказов

  

 

В результате выполнения анализа внутренней среды ресторана  обнаружены следующие сильные стороны  – географическое положение, имидж  предприятия, цены на услуги и слабые стороны – квалификация исполнителя на предприятия, эффективность рекламы, своевременность выполнения, заказав предприятия.

В результате выполнения анализа внешней среды ресторана  «Утес» выявлены следующие возможности  – технологии, потребительский рынок, покупательная способность целевых потребителей и угрозы – новые конкуренты, которые могут выйти на рынок, уровень культуры населения, рыночная доля.

Разработаны следующие  маркетинговые стратегии ресторана:

- За счет удачного  географического положения, уменьшить количество новых конкурентов которые могут выйти на рынок.

- За счет привлекательного  имиджа предприятия, занять устойчивое  положение на рынке.

- За счет приемлемых  цен на услуги, повысить уровень  культуры населения.

- За счет потребностей потребительского рынка, улучшить квалификацию исполнителей.

- За счет высокой  покупательной способности целевых  потребителей, улучшить эффективность  рекламы.

- За счет современных  технологий улучшить, своевременность  выполнения заказов.

Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:

- формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;

- определение долгосрочных целей;

- определение среднесрочных целей.

Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

В ресторане «Утес» придерживаются следующей философии: наш ресторан призван удовлетворять постоянно  растущие потребности в оказании услуг в области общественного  питания в масштабах г. Холмска. В дальнейшем ресторан «Утес» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие районы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, при этом создавая дополнительные рабочие места, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли. Так же компания стремится выйти на рынок обслуживания юридических лиц.

Но так как ресторан «Утес» уже долгое время занимается розничной торговлей и оказанием  услуг в области общественного  питания, и добилась в этом деле определенных успехов, то следует продолжать деятельность в этом, же направлении путем разработки новых меню, улучшения условий обслуживания и т.п.

Таким образом, миссию ресторана  «Утес» можно сформулировать следующим  образом: «Самые новые и необычные  услуги в области общественного  питания для физических лиц». В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма. Цели имеют большое значение, потому, что цели - это основы для разработки планов, это основа для построения структуры фирмы, это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.

Цели ресторана «Утес»:

1. Проведение исследования  рынка;

2. Разработка новых  меню;

3. Удерживать лидирующие  позиции среди холмских предприятий  общественного питания;

4. Выход на новые  рынки;

5. Привлечь как можно  больше клиентов;

6. Повышение профессионализма  работников и служащих;

7. Разработка политики  продвижения услуг;

8. Обслуживание всех  слоев населения;

Реализация стратегии  является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления. Процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

1. Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения:

- время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?);

- направление (каковы тенденции будущего?);

- величина (насколько существенны будут перемены?).

С учетом результатов  проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию, определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

2. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

3. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

4. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

5. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

При выборе стратегии  необходимо иметь в виду, что новые  стратегии, как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса  должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия. Для того, чтобы  выбрать для ресторана «Утес» наиболее подходящую стратегию, и рассмотрев какие стратегии используются современными предприятиями,  рассмотрев возможности ресторана «Утес», его слабые и сильные стороны, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка.